擁有多元化和包容性的企業可推動創新成果。然而，高科技企業仍在多元化和包容性方面苦苦掙扎，由于職場存在包容性問題往往導致無法吸引到多元化人才。對于那些想要塑造多元化和包容性做法和策略的組織而言，這種變革可能極具挑戰性，但也頗具回報。

 

SYPartners是一家專門從事組織變革的咨詢公司，其項目運營經理薩布里娜·克拉克(Sabrina Clark)說，大多數公司都是出于四種常見原因之一而被迫進行變革。她表示，許多研究表明，更具多元化團隊的公司表現優于那些非多元化團隊的公司。

 

“研究表明，即使只是存在身體上的多元化也??會帶來更好的業績表現，對于那些數據驅動的公司來說，額外的業績提升也會極大地激發員工的積極性，”克拉克說。“這也是一個事實，即那些缺乏多元化的企業被公眾所熟知后，甚至可能會流失一些業務，更不用說在招聘方面也會落后于其他企業。甚至谷歌也開始顯現出一些跡象，即缺乏多元化正在影響其自身發展。”

 

克拉克說，其他組織也因政府合規性要求或解決股東壓力而被迫采取行動。“例如，在英國，企業被要求公布其多元化統計數據;來自股東和董事會的壓力也越來越大，”她說道。

 

Instructure公司負責人員及場所的副總裁杰夫·韋伯(Jeff Weber)說，當前員工和未來員工也都在增加這方面的風險。“我們面試的時候，越來越多的應聘者都在詢問，我們公司在多元化和包容性方面做了哪些工作。這不僅僅是多元化人才本身，也不僅僅是千禧一代或者Z一代，我們還從美國中西部白人口中聽到了這一問題。這真是不可思議，”韋伯說。

 

最后，各個組織意識到，他們應該把多元化和包容性作為企業必須要做的事情，以避免玷污他們的名譽，留存住他們的優良傳統，克拉克說。“他們會提前思考，自己是什么樣的公司，想成為什么樣的公司，以及自身的優良傳統是什么，這樣做很好。而且這樣做也始終是極為重要的，因為提出這種要求的聲音只會變得更大，所以他們現在想要開始這樣的對話，”她說。

 

像他們的客戶一樣，SY Partners公司正在發起這些艱難的對話，并與客戶一起投入多元化和包容性工作中。在這一過程中，他們已經形成了關于多元化和包容性的八大核心理念，這不僅可指導他們的客戶咨詢工作，還可指導他們自己的內部經營策略，克拉克說。

 

 

多元化和包容性至關重要，但企業還有更多工作需要做。最高層次的偉大就是讓每個人能夠將最好的自我得以發展，而這需要歸屬感。與一個組織或一群人建立聯系，讓你覺得自己可以成為自己，不僅能夠在職場中獲得更大的參與感和創造力，而且還是一種心理需求。

 

但是這些變化需要時間，而且并不總是線性發展的，克拉克說。“一位客戶曾告訴我，你不能只是想快速地獲得歸屬感。你必須要不懈地努力，專注于多元化和營造包容性文化，以便你能夠獲得歸屬感，”她說。

 

然而，這也不是一個萬能的方法，因此我們需要分享最佳做法以及愿意嘗試新事物，這就變得如此重要。“好的方面是，當你致力于企業多元化工作時，你同時也就為包容性工作而努力，反之亦然。它們都是相互關聯的，”克拉克說。

 

 

創建歸屬感文化應該是企業的必要工作，這需要整個高管層來努力和認可。多元化和包容性往往被視為人力資源部門所獨有的單一舉措。但是要真正使這一情況發生變化，每個領導者都需要在理性和情感上接受歸屬感價值觀，這樣他們才能使企業繁榮發展，并積極地為社會做出貢獻。

 

“你必須確保領導者有能力自己來完成這一工作，他們自身能夠感受到，并能夠解釋他們為什么對此關心，為什么這一工作很重要，以及為什么這對于他們的下屬也至關重要，”克拉克說。

 

在某種程度上，這一過程需要具有同理心，每個人都會記得自己被排擠、被羞辱、說話被打斷等類似場景，所以我們可以將這些經歷向外延伸，她說。“領導者必須自己感受到這一點，那么他們就可以清楚自己被排擠的感受或讓別人感到被排擠的感受。這是一個關鍵的工作起點，”克拉克說。

 

 

自上而下的方法推動遵從性工作，而不是全身心投入。從高層領導到一線員工，每個人都必須清楚并理解他們在企業文化中的角色。這意味著在整個組織中要明確員工經驗和價值觀的差異，以便對每個人做出相關的改變，并且知道持續的改變必須以不同方式(自上而下、自下而上和從中間層開始)使組織內的不同人員開始轉變。

 

 

招聘目標可能會在數字上促進多元化，但這并不會自動創造出一種包容性文化。領導者往往不同程度地將多元化、包容性和歸屬感工作集中在員工招聘渠道上，但員工的體驗遠遠超出了一份錄用通知函。為了留住和培養頂尖人才，坦誠地和點到點地了解員工的體驗，這是至關重要的，并著眼于在日常工作中創造條件促進包容性，并設計一些方法來衡量其效果。

 

“你必須明白的是，這個重點會改變了一切，”克拉克說。“從采購、招聘到雇傭、入職、日常工作、團隊建設、組織文化、成功與失敗、績效評估、繼任者計劃和指導工作，涉及一切工作。”

 

各個組織必須調整其制度和流程，以擴大這些新的、多元化的和包容性的行為。例如，在會議中：誰被邀請參加?誰可以說話以及講話的頻率?你是否遺漏了某個工作很有價值的人員?

 

“你必須通過‘我是否已創造條件使每個人都能以獨特和有意義的方式做出貢獻，并感到安全可靠?’的方式來看待所有事情，如果發現某些方面并非如此，勇于承認并努力改變，”她說。

 

這還意味著要清楚你的團隊如何能最好地工作，清楚有時緊張和不和諧實際上對團隊是有益的。“要認識到，有時候簡單快速的方式并不一定是正確的方式，有時當團隊之間存在一些緊張、分歧和反復的情況下，團隊會發揮的最好，”她說。“很顯然，你不能讓事態發展成人身攻擊，而是要清楚個人之間進行健康的、激勵性的意見交流和個人因身份不同而出現失禮情況之間的區別。”

 

 

教導員工包容性的意義是不夠的。像任何形式的行為改變一樣，包容性也要求個人明確在關鍵時刻要建立新習慣或“微觀行為”(可以實踐和衡量的日常行為)。當這些習慣在推崇真誠溝通和合理緊張的環境中付諸行動時，真正的改變就成為可能。

 

“做到這一點的一種方法是在高管層或管理層以外的組織內確定一些變革團隊，”克拉克說。 “然后，讓他們掌握技能和信息，幫助他們在其部門、團隊和工作組內成功改變狀況。這比不會帶來改變的一次性培訓課程更有效，而且你希望人們將這些想法和信念融入日常生活中。”

 

 

當他們的信念受到挑戰時，人們會做出恐懼和不信任的反應。雖然恐懼可能是一個強大的激勵因素，但它也導致人們的觀點變得狹隘，而這對于營造一個更具包容性的職場環境會有相反效果。通過可能的視角來尋找挑戰方式，同時提升分享經驗和講故事的能力，為主動變革創造更大的可能。

 

“然后你可以專注于創造持續保持這一動能的時刻，”克拉克說。“你不僅需要指出哪里有改進的余地，而且要重點關注取得的成功，并且要為此慶祝。我們的一位客戶決定做一棵承諾樹，每個員工都寫下了他們個人對多元化和包容性工作的承諾，并將這些承諾放在公共場所，以便他們可以看到自己取得的進步并進行慶祝。”

 

 

社會中的規范、權力結構和不平等可以很容易地滲透到一個組織中，優化聘用和培訓流程，并對那些“適合”的人員給予獎勵。創建一種每個人都可以貢獻自己全部潛力的文化，這需要審視你組織內的制度和流程，發現痛點和盲點，然后找到辦法來重新構想。

 

“‘適合’的東西可能是危險的，因為它可能會受到排斥，”克拉克說。“你必須首先能夠識別和實現你的組織價值觀、使命和目標，并定義‘適合’的標準，以便人們可以遵守這些標準。你必須以不同的方式來定義，”她說。

 

 

如同任何轉型工作一樣，品牌與文化密切相關。您提供的產品和服務反映出您的價值觀，以及您的偏見。

 

在創建一個更具包容性的組織過程中，考慮一下你公司內部和外部所發生事情之間的關系，這是很重要的。你的品牌是如何詮釋你的企業文化?您的員工隊伍與您的客戶群在哪些方面是不一致的?哪些經驗被忽視或誤解?

 

“我們這里將多元化和包容性工作視為必要的轉型，”克拉克說。“這不僅僅是一個倡議或一個計劃，它需要從最高管理層到最新入職員工都為此努力，并且這需要真正的行為改變。它關乎整個公司如何運作，以及個人的工作、溝通、參與方式，甚至是在企業以外其他地方。”

 

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