購買或實施技術很少能提供我們所期望的所有好處。有時候，這是因為解決方案被銷售人員夸大了。其他時候技術的實施可能是有缺陷的。但達不到預期的最常見的原因是變革管理不善。
在技術領域里，變革管理往往簡化為“培訓”。但是這種信念錯過了變革管理帶來的戰略性貢獻。變革管理專家協會給出了變革管理的最佳定義：“變革管理是運用結構化方法將組織從現狀轉變為未來狀態以實現預期收益的做法。”
以下是改變管理工作失敗的八種最常見的方式。
1. 對利益相關者理解不夠
成功的變革管理離不開利益相關者的強有力的投入，但是如果你沒有弄清楚誰才是真正的利益相關者以及他們需要什么來擺脫項目，那么你的變革管理工作就會陷入困境。
LVS咨詢公司的顧問Lisa Sansom解釋說：“一個常見的錯誤是一開始就忽略了有關利益相關者的信息。
為了構建利益相關者的信息，Sansom提出了以下問題：“誰是重要的利益相關者群體?我們對他們了解多少?他們對這個項目有什么興趣?他們是如何獲取信息的”?對這些問題的回答有助于你評估項目對利益相關者的影響。
Sansom說：“如果沒有這個利益相關者的信息，你就不能進行良好的溝通和/或培訓(這是大多數人對變革管理的想法)。”
2. 讓領導擺脫困境
在公司治理中，來自高層的基調是很重要的。當組織在變革業務方式時，你的員工會指望領導者。如果領導者在幕后批準預算和過度授權可能會破壞變革管理。
畢馬威的人事和變革業務總經理Michelle Kent解釋說：“領導者往往會忘記，人們從行為和行動中獲取的信息就像言語一樣多。他們會觀察領導者是否出席會議，是否正在進行變革，是否顯得興奮，是否理解愿景，是否做出符合這一愿景的決策。即使領導者說的都是對的，但如果他們不改變或調整自己的行為，他們就沒有引領變革。”
提醒你的領導者，他們可以以微妙的方式表示支持或缺乏對新的變革的支持。例如，如果公司引入了新的費用報銷系統，請要求你的管理者自行完成費用申請。這樣的經歷會給他們增加信譽，促進對組織其它部門的變革。
3. 對不確定性保持沉默
美國前國防部長拉姆斯菲爾德因區分兩種未知而聞名。“已知的未知數”和“未知的未知數”，后者對組織來說尤其難于管理。這種失敗有多重影響，包括領導者的信心的減弱和人才流失。
畢馬威的首席信息官咨詢業務的主管Kimberly Sorensen表示：“變革發起人通常只分享他們已經了解到的細節，只能對有把握的東西進行溝通。由于利益相關者積累了很多沒有得到回答的問題，他們往往會認為答案是已知的，但沒有得到共享，因為這可能是最糟糕的答案。領導者與利益相關者分享什么是已知的，什么是未知的，在這里，細節和想知道這些細節的時刻一起待定義，這么做要容易得多。
即使在較大的組織中，傾向于最壞情況的思維也會產生意想不到的副作用。Sorensen：“我看到有一家財富500強金融服務機構為投資組合和項目管理實施了一個新的解決方案。由于利益相關者得到的關于來狀況的回答越來越少，他們漸漸認為這意味著新的制度會導致裁員。幾位高級項目和方案管理人員隨后就辭職了。裁減PMO(項目管理辦公室)的工作人員從來就不是目的。如果項目管理辦公室的資源早點上馬，并告訴他們為什么問題沒有得到回答，他們可能會避免這種磨擦。”
首席信息官和管理者如何避免這種情況?首先要鼓勵員工提出問題。如果你不知道具體問題的答案，那就公開承認。請記住，“假設最糟糕的情況”是在不確定時期對沉默的常見反應。
4. 未能解釋變革的目的
古諺有云：如果東西沒壞，就不要修它。在進行變更管理時，請牢記這句格言。
SEI的SEI財富平臺的高級副總裁Ryan Hicke表示：“最早的警告信號是幾乎所有人都無法一致地解釋變革計劃和成功標準的基本原理——即使高層也做不到。如果人們在早期說出了這樣的話，比如‘我不確定我們要獲得什么’，這是一個強有力的跡象，這表明對舉措的溝通和對變革的支持是缺乏的。
從行政角度來看，知識的詛咒是一個挑戰。Vertiv的首席組織發展和人力資源官Andrew Cole這樣解釋道：“管理者往往不重視員工在變革過程中會提出的最重要的問題：‘為什么?’管理者長期容忍并謀劃著變革計劃，他們把‘為什么’視作顯而易見。他們忘記了員工通常無法看到導致變革的基本問題或歷經數月的計劃。在與員工進行溝通時，組織必須從頭開始，讓他們明白問題的來龍去脈，以及為什么擬議的變革能解決問題。”
5. 只在項目啟動時才讓業務用戶知情
天才獨自創新這種事情是有一定的神秘感。在技術方面，這種趨勢表現為希望讓新項目和計劃悄悄進行，直到完成為止。如果你想完成重大變革，那么這個方法不管用。
Dalet Digital Media Systems的專業服務項目管理總監James Ohana說：“要的早期預警信號之一就是缺乏終端用戶——內容創意人員，制作人員和編輯人員——包括在項目設計階段的早期階段。不讓他們參與進來的話，你就有可能會在最后關頭大吃一驚，比如在熟悉系統時遇到的復雜性，以及缺乏本可派上大用場的功能。讓用戶群體的利益相關者參與到產品的購買過程中來保證其成功是非常重要的。”
隨意挑選一些業務用戶是不夠的。
Ohana說：“我所見過的最糟糕的變革管理失敗之一是有人推出了一個新平臺和工作流程，其中只有一小部分員工參與了設計、測試和驗收。大部分用戶在新平臺和流程實施之前都沒有得到解決方案方面的咨詢，大部分員工一致表示拒絕。結果整個項目都報廢了。”
如果你有疑問的話，要考慮加大測試范圍，而不是依靠一小部分用戶提供輸入。
6. 項目團隊只看內在
還記得你上一次你參加的振奮人心的項目嗎?發布一個重要的新產品、顯著提高效率，或者讓你有機會得到閃亮的新技術，這些都有潛在的可能性。這就是我們在科技行業所面臨的那種變革。沉浸在興奮中的我們可能會失去業務用戶的蹤跡。
LMA咨詢集團的總裁Lisa Anderson表示：“變革管理可能失敗的一個早期預警信號是，當所有領導者都集中于演示材料并相互會面，而不是與參與變革的人們交談時。”
7. 沒有足夠的資源進行變更管理
你只要隨便問一位項目經理，他們都會告訴你有關資源爭奪戰的故事。有時候，他們和管理者商量借用開發人員的事宜。另一些時候，問題是獲得采購方面的支持。如果這種爭奪資源的決策永遠無休止，項目很可能會遇到問題。
Ohana這樣說道：“項目失敗的另一個警告信號是項目缺乏資源。企業不能像往常一樣繼續經營，同時變革運營方式并依靠同一批員工推動這兩項舉措。一個大型的或轉型的項目需要奉獻。有一種平衡的方法是雇用承包商和顧問，他們將參與一部分項目，或者幫助現有的員工在變革實施時履行職責。”
從變革管理的角度來看，擁有專注于變革的專門資源至關重要。
8. 未能意識到變革是個人的
變革管理中最重要的問題之一也是最簡單的一個問題：變革對我來說意味著什么?如果你們的管理者正在為這個問題而努力，那么變革的努力不太可能取得成功。
Cole解釋說：“當你在科技領域工作時，你會看到很多擔任領導職位的聰明的，積極主動的工程師。也有一些例外，但是這些人中的很多人處理著對成功來說并不重要的變革管理和溝通技巧和策略的那部分構成要素。這些才華橫溢的人不了解一個簡單的事實：真正的改變一次只在一個人身上發生。如果他們不能在個人層面上向員工傳達這些變化對于作為一個普通人和作為一個專業人士的他們意味著什么，那么他們就不會花時間和精力來采納變革。”
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