隨著越來越多的組織擴展到世界各地，越來越多的IT領導者發現自己與同事、員工和業務合作伙伴在個人，工作和道德實踐截然不同的地方進行合作。

 

對于IT專業人士來說，進入全球管理環境既是一個震撼，也是一個無與倫比的職業發展機會。布朗大學的IT領導計劃主管Sandra Smith表示：“IT專業人士必須準備在當今全球互聯的市場中推動創新。為此，他們需要在所有市場、行業和文化中都有效的領導能力。”

 

分析開發商ThoughtSpot的首席數據布道師Doug Bordonaro指出，一個成功的全球IT領導者可以來自任何背景，他與眾多世界500強公司合作。他說：“雖然有很多越來越受歡迎的國際管理項目可以幫助你為全球領導力做好準備，但最成功的商業人士最終還是有三個核心特質：尊重外國文化，具有必要的技能以及具有傾聽和溝通的耐性。”

 

然而，即使擁有這些基本特點的IT專業人員也常常難以與全球不同地點的團隊和個人建立聯系。在幾天或幾周的時間內熟悉外國習俗和做法，而不是無意中造成懷疑和不信任，這可能是一項艱巨的任務。以下五個步驟是為臨危授命的全球IT領導者提供的基本的制勝策略：

 

 

最高效的全球IT領導者是那些努力了解組織所在的當地的商業和文化環境的人。Smith說：“最好的領導者從他們合作的多種文化和學科的規范中創建一個混合戰略，這個戰略利用了總部和當地辦事處的最佳實踐。創建這種混合的方法需要時間，但也會得到當地辦事處的支持并由此產生歸屬感。”

 

紐約的跨文化策略師Annalisa Nash Fernandez對跨國文化交流的國際主管提供咨詢意見，她指出，多元文化環境中的IT領導者也必須意識到自己的文化框架。她解釋說：“對于美國的首席信息官來說，這可能意味著高度的個人主義和個人責任感，基于任務的關系為基礎的方法和項目時間的線性視角，在這個視角里，國外的團隊的多元文化和商業風格將得到理解和處理。”

 

SAS的執行副總裁兼首席信息官Keith Collins建議，展開面對面的交流以更好地了解客戶、業務合作伙伴和團隊。Collins說：“語言和文化的差異即使在最好的情況下也會使電話會議變得很困難。在這樣的環境中練習移情(empathy)是至關重要的。”

 

為了更好地了解當地市場、實踐、挑戰和需求，全球領導者應該準備在訪問當地網站時提出很多問題。Smith解釋說：“與其它國家的同行或身份地位與你相同的人建立良好的導師關系也有助于IT領導者熟悉特定于市場的外部業務和IT實踐。了解這個國家的經濟和政治環境、歷史和文化、也是理解所觀察到的一些實踐的背景和基本原理的好方法。”

 

 

成功的全球溝通需要傾聽和尊重。Bordonaro表示：“在你參與之前，要真心聆聽別人的意見并思考他們的觀點。你要明白他們的觀點或方法可能不太一樣，但最終和你的觀點一樣有效。”

 

總部位于倫敦的全球支付服務提供商Currencycloud的首席技術官Ed Addario建議，在處理文化和具有地域多樣化的團隊時，一位新的全球IT領導者必須牢記信息要盡量簡單并且沒有術語。展現你人性的一面，你的業務和IT以獲得信任是至關重要的。他諷刺說：“分享你在上屆大會上嘗試的新玩意兒的興奮之心，肯定會讓你的法國團隊笑聲不斷。”

 

高效的跨文化溝通需要承諾和準備。Smith說：“主動尋求機會在背景各異的人面前練習，他們能夠提供誠實和具有批判思維的反饋，這是發展溝通技巧的極好方法。她建議：“閱讀或學習有效的公共演講課程也是一個很好的方法。”

 

無論同事在哪里，信任始終是關鍵。Collins表示：“按照你說的做，一以貫之，分擔責任，要有同理心。”

 

總部位于馬薩諸塞州劍橋市的營銷和銷售軟件開發商HubSpot的首席信息官Frank Auger補充道：“請說出你的意思，沒有任何錯誤的余地。不要讓聽眾來承擔理解和詮釋你的溝通中的細枝末節的責任。”提出請求和建議時尤其如此。他解釋說：“在有些文化里，‘我只是好奇而已’和‘我希望你現在就去行動’具有同等的重要性。”

 

 

一個新的全球IT領導者不應該把美國的商業和技術實踐強加給全球團隊。完全服從當地偏好也不是一個好主意。Auger表示：“要發現公司內重要的價值和實踐，而無論在什么地方。毫不妥協地優先考慮這些價值和實踐，但是要允許當地領導層在不淡化核心價值的指導原則下推動他們自己的區域的執行和方法。”

 

Fernandez警告說：“以分部為基礎進行開放式溝通的美國IT實踐可能會在等級制森嚴的文化中遇到挑戰，例如印度、墨西哥或法國，團隊成員習慣于自上而下的管理風格。相反，美國、加拿大和很多西歐領導人所喜歡的明確的溝通風格，對亞洲國家的團隊成員來說可能顯得有些居高臨下，甚至過于簡單化，而這些團隊成員更偏向于基于情境的溝通風格。Fernandez補充道：“團隊精神和共識是亞洲高度集體主義文化的基因，盡管這可能會讓日本的項目管理者感到困惑，后者在管理風格方面是等級制的，但在決策方面是合意的。”

 

德國萊比錫的一家在線服裝零售商Spreadshirt AG的首席技術官Guido Laures表示：“我作為一名德國人可以想象美國的商業慣例將很難適用于德國的工程部門”。他指出：“從德國的角度來看，美國的商業模式有時非常露骨、非常大膽”。根據Laures的說法，德國人喜歡深入細節，尤其是涉及到工程和IT實踐時。他說：“在美國，上市時間有時會壓倒一切。在美國以外的做法則是在上市時間，質量和可維護性之間保持平衡。”

 

 

來自不同背景的人往往是頭腦風暴團體中最有生產力的成員。Bordonaro說：“成功的關鍵在于騰出時間進行非正式的討論，并在有組織的會議或頭腦風暴之外征求影響。這可能頗具挑戰，因為每個人都習慣于遵循規定的溝通過程。”

 

Collins建議說：“你要像了解當地團隊一樣了解全球團隊的成員。盡你所能在每個辦事處舉辦社交活動，以便分享當地的傳統和文化。”

 

跨時區管理的一大缺點是，IT領導者與國際同事進行非正式交談的機會較少，因為領導者通常不會在走廊上與他們插肩而過，也不能在餐廳或健身房遇到他們。Bordonaro指出：“在短暫的時間里，當你們醒著工作時，你需要更加努力”。他建議在相互方便的時間安排頭腦風暴和其它注重討論的會議。他指出：“你會發現多元化和距離正以驚人的速度變成資產。”

 

IT領導者在尋求全球團隊的意見時，應該努力營造一個公平的，互相尊重的環境。Smith說：“團隊成員要相信，無論他們來自什么背景，新的想法都是受歡迎的，并且多元化的觀點是能得到高度重視的。創新應該得到公開的獎勵和承認。她解釋說：“測試新的想法、從錯誤中學習的做法應該得到鼓勵，并將其視作業務的常規部分。從實際的角度來看，我們應該使用視頻會議工具進行常規的基于電話會議的集體頭腦風暴。”

 

 

恐懼并不受變革待見。一個突然登上全球舞臺上的IT領導者經常擔心遭到拒絕、屈辱、并最終導致失敗。然而，恐懼也同樣籠罩著遠程的員工，他們擔心新老板會用不合理的計劃、程序和要求，甚至裁員的方式來破壞和諧的小世界。

 

好消息是，雖然有些恐懼可能是必要的，指揮權的更迭所發揮的作用很少會像雙方所想的那么恐怖。其中很大一部分是原因是，即世界上有很多不同的文化，而人們通常也有類似的與工作相關的目標。Bordonaro總結說：“尊重文化差異，同時耐心地尋找潛在的共同目標是成功的國際業務的關鍵。

 

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