每個人都會犯錯。大多數錯誤是無害的，有些錯誤是令人尷尬的，但是可以原諒，而有些錯誤可以把你的事業——或者你的公司——和錯誤一起葬送。

 

一些最常見的IT失誤包括與一家供應商的關系糾纏不清，甩也甩不掉、雇用或提拔了不合適的人選，以及對高層管理者掩蓋問題，直到問題無法挽救。

 

當你負責企業的技術時，風險要高得多，錯誤的后果可能會更糟糕。所以我們按照嚴重程度對它們進行排序：第一等(你可以借著啤酒講述一個令人尷尬的故事，但也許不是馬上); 第二等(你可以從中翻身，但不要指望走上晉升的快車道); 和第三等(你被解雇了)。

 

以下是你可能犯的最大錯誤——以及如何避免這些錯誤或快速恢復。

 

 

這是誘惑的一種形式。供應商以低廉的價格和無限的承諾引誘你。但是一旦他們掌控了你，他們就永遠不會放手。

 

Kudelski Security的首席技術官Andrew Howard說：“幾乎每個生產產品的供應商都試圖在你的領地里著陸并擴張。IT管理者的出發點都是好的，但是在他們知道真相之前，供應商是不可替代的，并且對IT資產有很大的控制權和巨大的價格杠桿，我看到有些IT管理者因為這種對供應商管理不當的原因而失去工作。

 

Howard承認，有些好處是可以鎖定。除了批量折扣之外，從同一供應商那里獲得多個產品也許能(注意是“也許能”)確保它們之間的整合更加平滑，以及更嚴格的安全性。這意味著你不用和多家供應商打交道。這對小型組織來說可能是理想的。

 

但是，當你決定該繼續進一步發展的時候，別指望供應商能夠幫助你。Howard回憶說，當他在一家咨詢公司工作時，工作流管理供應商試圖通過拒絕移交其源代碼來阻止他的公司過渡到另一個供應商。原先軟件許可協議(software licensing agreement，SLA)中的這一要求在隨后的談判中以某種方式蒸發了。

 

他補充說，采用云并沒有讓事情變得更簡單。

 

他說：“我們的很多合作伙伴在平臺即服務提供商方面也遇到同樣的問題。一旦你投資了一個平臺，就很難把這個基礎設施轉移到另一個競爭平臺上。”

 

有鑒于此，Howard說，他知道很多首席信息官通過與多個云提供商合作并開發強大的技術管理實踐來對沖他們的賭注。他補充說，IT管理者要與采購更緊密地合作，以避免過分依賴任何單一供應商。

 

他說：“我個人認為技術多樣化是有益的。最便宜的選擇往往并不是你青睞的，有時短暫的痛苦從長遠來看可能反而對你有好處。”

 

 

2016年2月，Best Egg Personal Loans從基于VMware的私有云遷移到運行于Amazon Web Services的公共云。點對點借貸服務花費了幾個月時間計劃、配置和遷移較低級別的服務，并且在其服務器和AWS服務器之間進行了一比一的映射。一切都準備就緒。然后，兩個小時后，一個關鍵的AWS服務器壞掉了。

 

Best Egg的母公司Marlette Funding的首席信息官兼首席技術官Brian Conneen說：“這對我們來說出師不利。事實證明，單個云服務器的穩定性實際上低于私有托管的服務器或虛擬機，云的99.999%正常運行時間得益于它能夠動態地提供新服務器來替代那些失敗的服務器。”

 

事故發生在一個周末，Best Egg在沒有任何客戶停機的情況下恢復了，但是Conneen已經吸取了寶貴的教訓：你不能把云服務器當作數據中心中的另一臺機器。

 

之后，Best Egg的首要任務就是確保它針對云環境進行了優化。第二重要的是：密切關注云計算成本。

 

他說：“只要有人想要，你隨時都可以配置一臺服務器。但一而再，再而三的話，很快你花的錢就是計劃的兩倍或三倍多。”

 

Conneen還了解到服務器是一次性的：當它們壞掉時，你就把它們扔掉。所以Best Egg內建了更多的冗余，為一刻都不能停機的系統分配了一個服務器池，并創建了能在某一個服務器工作異常時自動啟動新服務器的腳本。

 

現在，當Best Egg發布一個新的軟件版本時，它只需創建新的服務器，將代碼推送給它們，然后停用老的服務器。

 

他說：“公共云的好處只有在你根據公共云的優勢來設計基礎設施時才能發揮出來。僅僅把你的服務器遷移到云上是不夠的，你還必須遷移你的想法和方法。”

 

 

要獲得大筆IT支出的批準，就要構建一個可靠的業務案例。因此，管理人員可以花數周的時間研究選項，處理數字并拼湊PowerPoint——首席信息官的大腦一直被灌輸這樣的想法，這仿佛成了他們的大腦皮層的一部分。

 

但是，除非有一個商業領袖愿意為你的建議承擔責任，否則這往往是徒勞無功的，服務提供商Okta的首席信息官Mark Settle這樣說道。

 

他說：“幾年前，我在一家財富200強公司面試首席信息官職位，并向首席財務官做了一個關于業務案例的重要性的小型演講。該首席財務官告訴我，他不相信業務案例中的任何數字，只有當業務負責人承諾利用這些新功能時，他才會批準主要的IT舉措。”

 

Settle補充說，在基礎設施和合規性方面的必要支出是極少數例外。但任何形式的戰略性IT舉措都需要在業務方面充滿激情的捍衛者。贏得管理者的信任意味著不僅要無縫地完成IT工作，還要與整個組織的其他團隊合作，采取現有流程并加以改進。只有這樣做，在戰略性機遇出現時，業務領導者才更有可能傾聽你的想法，他這樣說道。

 

“如果你引入了大量過度設計的商業案例，而管理人員不愿站出來為你承擔責任，那么你只會讓事情對你更不利。”

 

 

建設一個成功的企業需要一個團隊，但是哪怕只要有一個態度不端正的無能員工就能毀掉一切。

 

招聘公司Stride Search的業務發展副總裁Derek Johnson表示：“IT管理者犯的最大錯誤就是沒有雇用那些比他們聰明、比他們更好的人。

 

不幸的是，管理者的自負經常使他們不能挑選合適的人。例如：三年前，Stride Search為其一個SaaS初創公司的客戶找到了完美的網絡和軟件工程師人選。他雄辯、有魅力、擁有計算機科學博士學位、擁有多項專利。大家都愛他——除了該初創公司的首席技術官。

 

Johnson說：“電話面試時進展得很順利，但現場面試時卻是一場空前的災難。這位身為共同創始人兼招聘經理的首席技術官用整個面試時間侮辱該名求職者，試圖證明自己勝他一籌。管理團隊的其他成員想提出工作邀請，但該首席技術官拒絕了。結果該求職者為一個競爭對手工作，后來這個競爭對手壓制了這家初創公司，這種事經常發生，以至于可以當作寓言看待了。

 

Johnson說，除了進行勉強的換位思考外，公司可以通過要求沒有一個人有權否決新雇員來解決這個問題。對于高層職位，公司的董事會和候選人的下屬也應參與其中。

 

他說：“有句名言：‘優秀的人總是英雄相惜，而平庸者才會雇傭不如自己的人’確實適用。對于一個組織來說，沒有什么比招聘不合適的人擔任關鍵職務，或者錯過了合適的人來擔任關鍵職務更糟糕了。”

 

 

如果說沒有聘請合適的外部人員是一個錯誤，那么提拔不合適的內部人選也是一個錯誤。

 

IT軟件公司Unosquare的總裁Giancarlo Di Vece指出，一般而言，從內部提拔人選是一個極好的政策。但是你要出于正當的理由才能這么做。

 

不正當的理由又是什么呢?僅僅因為某人是忠誠的員工而提拔他，為他鋪平職業道路，或者讓自己覺得自己像一個好的管理者，Di Vece說。這可能會讓你栽跟頭，尤其當該員工不適合新的工作時。

 

他說：“我曾經看到IT管理者把一個優秀的開發人員變成一個技術主管，然后這個員工感到很沮喪并最終離職。你以為你是一個偉大的老板，讓人們有機會往上爬，而你最終卻失去了他們，因為你剝奪了他們做自己擅長的事情的權利。

 

Di Vece說，大概在一年前，這件事在他身上發生過。他為Unosquare最大的其中一個最大的客戶雇傭了一位重量級開發人員，并給他扶搖直上的機會。不久之后，該名開發人員就管理一個五人團隊。在三個月的時間里一切進展順利，直到他走進Di Vece的辦公室并辭職為止。盡管這個團隊的工作非常出色，但該開發人員卻覺得他的工作失敗了，沒人能說服他繼續留任舊職。

 

他說：“我失去了一個非常棒的編程資源，就因為我以為我為他的職業生涯提供了向上的流動性。

 

從那以后，Di Vece說他建立了一個框架，新晉人選可以在這個框架里提供定期的反饋意見，監督人員可以密切關注這些意見如何幫助他們取得成功。

 

雖然他仍然覺得內部提拔是一個很好的理念，Di Vece說，這并不適用于所有的情況。管理者需要明智地選擇內部人選。

 

 

隨著云服務的爆炸式增長和對業務速度的不斷增長的需求，首席信息官們明白，組織的很多IT事務都不再受他們控制。

 

但是，允許公司在云中啟動Docker容器和微服務的同一個敏捷交付機制可能會對首席信息官負責的核心IT系統(如電子郵件，電話服務，ERP和后臺應用程序)產生災難性的影響， Kudelski的Howard這樣說道。

 

他說：“我看到更多的首席信息官失去了工作，因為他們在其它單一問題上都做得很好，唯獨不能讓郵件系統正常運行。這些敏捷方法往往公然不顧核心系統所必需的強大且嚴格的變革控制，如果這些方法失效了，企業就很快就會虧損。”

 

為了緩解這個問題，首席信息官們需要劃清界限，在業務系統上進行靈活的變革，并對核心系統實施更為嚴格的變革控制。沒有一刀切的方法。

 

他說：“你不能讓受過敏捷交付機制影響的東西使你的核心服務面臨風險。挑戰就在于，制定和執行這些方針并不總是那么容易。企業要求速度，但謹慎要求緩慢和有條不紊的變革，這兩件事針鋒相對，IT管理者往往進退維谷。”

 

 

業界總是指責頂尖的IT管理者經常對創新說不。但安全公司Absolute的全球IT安全策略師Richard Henderson表示，但比這更嚴重的問題是，他們不知道如何拒絕，并可能失去對系統安全性的控制。

 

他問道：“IT或安全人員有多少次接到高層人士要求接觸危險事物的電話?組織內的業務部門‘耍流氓’的頻率有多高?——在沒有得到IT或安全團隊進行適當的審查或批準的情況下部署一個嶄新發亮的基于云的工具或服務?”

 

Henderson說，云存儲和SaaS解決方案等工具可以為團隊帶來巨大的收益。但是，當IT管理者批準每一個異常請求時，他們會在其組織中創造新的漏洞和盲點，并且可能會招致新的攻擊。

 

Henderson承認，當首席執行官提出特殊要求時，很難拒絕他們。但是，你需要制定一個計劃來處理罕見的例外情況(但愿如此)?？煽康馁Y產管理方案就像監督終端設備并在用戶登錄到通用云服務時發出警報的軟件一樣，是必不可少的。

 

如果動不動就同意，就不可能保證所有的東西都打上了最新的補丁并符合規定，尤其在你不知道哪個營銷部的哪個人員加入一個新的AWS實例的時候。

 

Henderson說：“最重要的不是阻止人們使用這些東西，而是讓決定使用這些服務的團隊滿足數據保護的最低要求。首席信息官要說，'瞧，如果你想這樣做，我們會幫你，但這是你需要提供的安全基準。”

 

 

Okta的Settle說，當一個大項目開始變糟時，很多IT管理者都試圖掩蓋問題，希望能夠在老板注意到問題之前解決它。事情往往從這里開始走下坡路。當他們終于承認是新的代碼發布導致整個系統停機48小時，或他們另外需要400萬美元來完成該項目時，他們已經失去了信譽。

 

他說：“越早揭露壞消息越好。因為壞消息是不會自動變好的，而且越早開始處理它，就越有可能恢復項目并回到正軌。

 

傳達壞消息從來都不是一件容易的事情，但是如果你已經和業務領導者建立了良好的工作關系，事情將會進展得更順利。

 

他補充說：“第一重要的規則是，你絕不能第一次登門拜訪高管就要錢或尋求寬恕。不管這是不是真的第一次，或者僅僅是一個你六個月沒有互動過的高管，這都是適用的。”

 

當管理者不處于危機模式時，他們需要創造與首席財務官和其他業務領導者交談的機會。 Settle說，對于以技術為導向的人來說，這并不總是容易的，但這些都是他們需要發展的技能。

 

Settle說：“即使這只是一個小小的社交打趣，與主管談論他們所面臨的問題，當事情出錯而你想跟他們要錢時，這么做有助于進入更艱難的對話。”

 

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