勞動力是任何IT組織的命脈，但有幾個因素正在擾亂IT工作的性質，包括工作的執行方式、時間以及由誰來執行。

 

新技術日新月異，而企業希望能夠快速利用這些新功能。組織內和機構間的孤島正在消散，從使資源的分享和組織內外的人才利用變得更容易。資源需求不斷波動，企業需要一個更靈活的可以根據需要擴大或縮小的按需勞動力。

 

傳統的勞動力模式并不是用來管理當前變革的變化范圍和曲速(warp speed)。為了適應，IT組織必須采取新的方法來尋找能夠推動IT創新的合適人才。

 

這對很多人來說是一個非常現實的挑戰。事實上，根據埃森哲(Accenture)的報告，當要求高管們指出公司在數字化轉型中獲得成功所需要克服的最大挑戰時，34%的人給出的最重要的回應是“獲取、培養和留住數字人才”。

 

答案在于設計一種新型的IT勞動力隊伍，這是一種敏捷的、適應性很強的勞動力隊伍、當潮流不斷變換時能為組織提供強有力的支持。

 

 

隨著技術的發展，對IT部門提供的服務的期望以及交付速度也在發生變化。IT領導者需要迅速采取行動，以提供合適的技能來管理人工智能、機器人過程自動化、分析等。

 

其中一些技能僅在短期內有需求。例如，如果一個組織正在向云端遷移或利用云來加速并購活動，IT將需要特定的人才來遷移傳統的應用程序。

 

首席信息官必須決定如何引進人才，并且以滿足業務需求并提供持續價值的方式進行組織安排。

 

 

業務運營模式正在變為一個具有多速的事物，因為業務的每個部分都以不同的速度發展。組織采用具有多擋速度的IT戰略來支持他們日益動態化的運營，但是一直以來，他們一直保持著僵化的人才戰略。IT人才戰略必須發展為多速且敏捷，以支持業務中不同群體的戰略目標。

 

正如IT采取敏捷的發展方式一樣，也可以將同樣的方法用在人才上，采用靈活和適應性的方式來塑造員工隊伍。IT部門可能會考慮將內部眾包作為滿足不斷變化的業務需求的手段。眾包業務使企業能夠快速獲取差異化思想和創新思維，并允許員工以新的方式做出貢獻，并受到工作的啟發。

 

 

沒有一個IT組織擁有能使其單打獨斗的一切才能。因此，未來的IT人員將包括來自生態系統合作伙伴(如學術機構，協會和其它企業)的人才，提供更深層次的專業技能，以增強現有能力。

 

此外，IT可以利用能快速安插自由職業者的人才市場和平臺以滿足需求。IT可以在不增加成本的情況下降低風險、消除長期依賴并獲取價值，而不是做出昂貴的全職承諾。

 

 

首席信息官可以通過以下做法在塑造能適應未來的人力方面發揮重要作用：

 

1.將人才與需要結合起來。評估和量化工作活動的價值，并確定哪些角色最適合靈活的“流變的”角色與固定的全職職位。在發現按需人才的最大潛力后，通過內部或外部人才市場來獲取這些角色。內部市場對于大型企業來說更具可行性，因為它們需要在現有勞動力中創造能力。

 

2.嘗試新方法。說固然很好，但做則更好。與其專注于組織架構，不如將精力放在角色和能力上。采取措施探索試點項目，如生態系統合作伙伴關系，這可以在需要驅動價值的時刻和地方創造能力，包括在有限的時間范圍內。一些有趣的新方法包括使用“小分隊”。這些自治小組側重于具體的功能，并且有自己的工作空間。雖然他們是獨立的，但他們也與其他小團體進行互動，形成一個像小型創業公司一樣工作的“部落”。

 

3.建立新的工作方式并將培訓數字化。工作將越發基于項目和模塊化技術的產出。例如，組織可以創建專注于大量特定工作的業務和技術團隊，而他們可以在另一個領域重新部署為一個單元。組織將提供滿足個人需求的培訓，他們將以可訪問的方式(在線)提供培訓，以鼓勵持續學習，例如由不同數字媒體組成的短期、可消費的特定于技術的在線學習模塊。

 

IT每天都在發生變革，所以員工隊伍必須為變革做好準備。新的IT的未來勞動力是靈活的、適應能力很強并旨在成為業務的戰略合作伙伴，并成為持續創新的催化劑。