項目失敗的主要高層次原因是什么？自2006年以來，PMI已經對項目管理從業人員進行了年度全球調查，以繪制項目管理的當前和未來趨勢。調查重點介紹了項目，計劃和投資組合經理的反饋和見解以及對第三方數據的分析，并闡明了如今要成為一名成功的項目經理要付出的代價。

 

PMI在成功率方面定義了兩種類型的表現：冠軍和表現不佳者，他們達到以下的平均百分比：

 

 

不足為奇的是，與33％的表現不佳者相比，冠軍的項目成功率往往高達92％。

 

過去，當項目失敗時，項目層面的因素得到了更多的關注。我們往往忽視或忽略了項目的成功或失敗率受到更高層次的組織范圍的因素的驅動。當兩者要么不一致，要么不存在時，這些高層次因素使項目專業人員實際上不可能實現項目目標。

 

以下七個步驟是確保按時、按預算和基于目標的項目交付的關鍵；如果公司和項目領導決意要創造利益相關方想要的可持續發展的成果，他們應在所有這些領域步調一致。

 

 

考慮能推動所有公司舉措的路線圖。沒有它，各組織的團隊就會冒險摸索著前進，這反過來又會危及長期目標。因此，更多的公司正在接受企業范圍的項目管理辦公室（enterprise-wide project management office，EPMO）的需求。EPMO是一個集中的戰略業務級功能，旨在為治理，最佳實踐，培訓，指導，發現和采用技術/工具以及規范業務流程等問題提供企業范圍的支持。

 

PMI表示：“在我們調查的有項目管理辦公室的組織中，半數報告說有一個企業范圍的項目管理辦公室（EPMO）。那些將EPMO與戰略（即有一個戰略性EPMO）保持一致的組織報告說38％的項目符合最初目標和業務意圖，而33％的項目被視為失敗。”

 

 

和公司范圍的戰略和EPMO路線同樣重要的還有發現、執行和維護效益實現計劃。

 

PMI的調查顯示：“效益實現管理（BRM）是將項目、程序和投資組合與組織總體戰略保持一致的有力方法。但是，這個方法嚇倒了很多人，因為它沒有一個廣泛接受的BRM流程可以遵循。盡管如此，更多的組織正在采取措施以建立發現效益和監督進度的程序，這事關在整個產品生命周期及其以后的階段獲得效益。事實上，我們調查報告中有31％的組織報告了很高的效益實現成熟度。”

 

效益實現管理決定了將項目與戰略連接起來的“方式”。作為其領導力系列的一部分，PMI已經建立了效益實現管理框架指南（pdf），以幫助：

 

•“確定項目、計劃和投資組合是否可以產生預期業務成果的好處。”

 

•執行效益管理以最小化未來效益的風險，并最大化獲得額外效益的機會。

 

•維持效益以確保無論項目或計劃產生了什么都要繼續創造價值。”

 

 

接下來需要解決的問題是如何執行公司范圍的戰略。PMI的調查顯示，在過去12個月中，只有60％的組織知道如減小和確認策略與執行策略之間的差距。這可能包括發現人才和資源、得到團隊和行政支持者、團隊和利益相關者的支持等等的一切，以選擇正確的工具或方法等。決定如何執行戰略是重要的一步。這是放慢腳步并確保所有這些因素被考慮在內并仔細規劃的一個良好的階段。錯過這一步驟的風險在很多方面可能變得代價高昂。

 

 

行政贊助的作用是支持全公司的項目并建立項目與公司目標之間的聯系。行政贊助者還支持項目、加強參與、協助化解沖突或解決問題，提供指導，并設立成功所需的預算和資源。企業文化也在這些執行層面得以確定，企業文化還決定了團隊文化和協作水平。

 

想象一下沒有足夠贊助的項目的負面影響。PMI的報告指出，“積極參與的行政贊助者仍然是項目是否達到最初目標和業務意圖的主要動力。這個事實不為調查受訪者了解，他們透露與去年相比，具有熱心的贊助者的組織項目比例增加了62％——平均有62％，高于去年的59％。”

 

 

項目成功主要歸功于執行它們的人。人才選拔，培訓與發展，指導和信任對于個人和團隊如何交互和執行項目至關重要。被認為是“冠軍”的公司正在優先考慮技術技能的發展（76％的冠軍對19％的表現不佳者），領導技能（76％的冠軍對16％的表現不佳者），以及戰略和業務管理技能（65％的冠軍對14％的表現不佳者）——在所有關鍵領域。當人才投資產生時，這會增加獲得支持的機會。結果，人們認為他們的貢獻是達成目標的關鍵，他們認為這樣更有可能充分利用自己的知識和技能。

 

 

發現、選擇和正確地使用每個項目的最佳方法對于實現所期望的結果很重要。敏捷是應用最廣泛的方法之一。事實上，PMI在過去12個月中報告說，20％的項目是使用敏捷開發的，“71％的組織現在報告說它們使用敏捷方法來開展項目，有時甚至比以往更頻繁地使用。”該調查還討論了“冠軍更熱衷于在項目中使用敏捷方法——冠軍55％的采用率對表現不佳者24％的采用率。”

 

 

根據PMI的報告：“聯網革命越來越多地被諸如智能手機和平板電腦等手持電子設備所推動，正在滲透到偏遠和貧窮的鄉村，并且幾乎肯定有助于很多行業和國家的分布式項目的擴散。”隨著這種趨勢的發生，公司繼續迫于壓力而采用能夠靈活運用的技術，同時滿足利益相關者日益增長的需求。抵制變革可能迫使企業陷入停滯狀態，使項目團隊難以敏捷和有效。據PMI指出：“組織的領導者正在調整策略以應對業務顛覆。對于很多人而言，它是“不成功，毋寧死。為了在市場上不至于無足重輕，高管們認識到他們需要引領轉型，而不僅僅是追隨。”