以下是現場速記。

 

媛福達集團總裁 王戈鈞

 

王戈鈞：跟老范約好，從上次我們一起晚宴到今天本來以為就是說好是幾個月的功夫，結果就是一年多。這個期間，說實話像我父親因為疫情就走掉了，過程中講一段路程其實內心來講還是比較糾結和難受的。

 

今天我講的這個內容，不像之前，之前講的內容每一次講都會分享一些譬如我們做哪些獲客的結構，私域上我們找到哪些更好的方法，把公域再補貨過來等等，一連串的手段、方法和結構，包括在IT數字化結構融合與應用。

 

今天要講講當企業開始也進入一種在大環境不是那么健康的狀態下，已經形成這種像我們是4700家店60億營業額的規模，如何能夠在過程中讓自己活得更好?并且能夠找到突破口?

 

我相信今天很多朋友都是私人企業組的公司，這里爹媽有錢的不多。像我們這種都是靠自己奮斗，三年之內到這樣結構的公司來講如何做?還有乙方的公司，我們作為甲方提出新的角度和看法。

 

回過頭來再看當今世界這一年、兩年之內整個世界在IT從硬件領域、軟件領域作為我一個從CIO出身到CEO來講怎么來看待這樣一個大的環境角度的關系?我大概談這樣的情況和問題。

 

首先大家來看看我們這家企業4782家店，坦率的說去年1月份我們已經做到5100家店，因為疫情的原因，去年整個一年，疫情最夸張的時候只有1700家店在開著，其他店強制性關著。線上業務增長20倍，線下損失遠遠大于結構的關系，12個大倉，我們以加盟為主，2000多名員工1100多名是物流員工，幾乎公司大半年都養著這1100多名物流員工，因為沒有貨送出去，我們線上做了差不多5、6個億沒有用，這是我們現在發展的狀況和情況。

 

這種情況該如何突圍?所有企業幾年之內從前中后臺都做完，多渠道結構交叉配置。我們來看看一個核心的問題，我希望大家把這一頁忘掉，這一頁是在前幾年來講是大家非常公認的結構方式，但實際怎么樣呢?實際在多渠道結構下，我們按照前中后做下來的結果是演算速率很弱，我經常跟我們CIO交流，本來我就是CIO出身，反過來講就像老范講的數字化不是之一是唯一的要求。

 

另外分布式成本非常高，找了很多企業進來。把ERP全部拆開來做，運維成本很高，是很多人，我們差不多現在光寫代碼結構就100多人，這是150多個人，成本非常高。

 

代碼重構自動化能力非常弱，有人可能會問這兩年不是流行低代碼嗎?說實話大家做甲方都知道，現在的低代碼所謂簡單的運改方式，其實來講還沒有做到我們甲方想要的這種結構。

 

人員眾多，成本扛不住。雖然我們是全加盟結構，但成本還是非常高。我們一年光在IT上的人工費用差不多已經接近2000多萬了，這個結構上我們還是很頭疼的。到去年年中我做了很大的決定，一大部分移到河北干這個事情，能夠寫代碼在很多區域的人才還是有，中國碼農還是在不斷的復制出來。在整個全數據鏈上還有很重要的問題點，我們所謂的新零售商結構，數據還在遺失，隨著渠道不斷增長，數據遺失量不斷在往前跑。

 

我前面碰到花仙子的朋友，他們告訴我主要以線上，但線上他們也是多渠道結構，但我們不是，我們為了讓我們企業更有生存能力，我們是線上線下，這個渠道比原來多得是，數據遺失，完整性是差強人意的。

 

在復蘇之路上，原來的角度來講，等于是把每一個業務零售場景重新做一遍，以每個點為單位重新做一遍，這就是我們最初所有復蘇的基本理念。

 

實際上我們今天零售甲方的企業或者面對消費者、面對加盟商或者面對今天乙方的人，到底我要什么呢?我要這幾樣東西。

 

首先門店、APP小程序多渠道，這是已有的東西咱們不說。要什么?第一個我要直接的獲得感。我現在給我的加盟商管理或者給我的消費者管理，它要直接的獲得感，這種不痛半癢的東西告訴我，可能會某一個地方小小的自動化了，這是不夠的，要獲得最簡單的獲得感。你給消費者直接的優惠來講，在整個生意流程中是最簡單的路徑，第一個獲得感，如果沒有獲得感這個軟件不要買的。

 

第二個不是今天你給我解決某一個痛點上軟件應用的結構，我要求這條鏈上做完整，否則成本對我非常高。舉個例子，吃飯本來從上到下一條流程很通順，你突然今天吃進去感覺比原來舒服多了，但是拉不出去。我要求整個鏈條上的整合感，如果IT軟件沒有達到整合感，這個軟件不會給他批的。

 

第三個我要絕對低成本。我會講到我對這個問題的思考。

 

第四個是我們民營企業非常需要的資本力的問題。

 

進入到最核心的結構，我們來看看今天不光看這個還要通過全世界來看這個問題。請問這個是真的嗎?你真的以為一個手機能拍到月亮就是這樣的圖像嗎?這不是真的。

 

第二PS5的全新的展現，它現在重新展現以后意味著什么?它的圖像和它的隱形結構發生了本質的變化，你以前在打游戲過程中你所看到的這種土壤、灰色、陰影以及你每一次打游戲的時候，你如果沒有通過這一關，你再重新站到這個起點上，原來的圖案結構是一模一樣，但現在不一樣，現在每一次你進入這個場景過程中，你看到的燈光、背影、結構都發生不一樣的影射照射，為了達到更好的逼真感，這兩年中世界的科技又向前大大的邁進了一步。

 

我可以坦率的說，中國和世界的科技距離不是在縮短，在這幾年中是大大的落后了。這個既有我們自己的固步自封的原因，也有我們跟一些思維上沒有突破也有關系。為什么要講這個游戲?在我們零售場景上會發生什么變化?如果PS5結構的底部隱形，這家公司如果一年做不滿100萬美金，它是免費給你的，你100萬美金做到了，一年分5%給這家公司，它的隱形結構的本質是什么?對不起，本質就是你一切所看到的和感受到的都是算好給你的，包括前面的圖像，包括我們看到的所謂的華為的圖像月球也是一樣，月球應該是什么樣，它是算好給你結構。我前面講的獲得感就這個邏輯，它會把感知直接告訴你，你要的是這個感知結構。

 

對我們的零售業來講，我將來的產品圖片，產品的感受的過程的這種內心的全面感知感，通過這種結構如果引入的話，這是免費使用的，是可以帶來很不一樣的結果的。對我們這種三年以內達到這樣的公司來講，我們再往前跨出去是需要很好的科技和結構綁定和助力的。

 

第二張圖片，大家看到這是中國的申威。當時是世界第一名的，中間是IBM的，超過中國了，這是在前年年底去年年初的時候。IBM比中國的要快60%，這臺是谷歌的，谷歌的結構它的量子計算機的結構是什么概念?是當它如果今天同樣的算力來講，200秒已經算好了，用原來申威結構1萬年才能算到的東西。這個科技結構是去年做完的，IBM做到IBMQ，我們跟這些公司一直有聯系，他們告訴我今年會出現這種版本的量子計算力，就可以提供像我們面臨這樣的企業。為什么有幾千萬的硬件結構，為什么我要用?

 

第一個量子結構像一個廚房結構大小，一個是1萬塊芯片，一個是1塊芯片，一個需要一個網球場的大小，IBM要提供新的輕型設備來講，讓我整個計算能力達到全新高度。意味著什么?核心來了，你們知道我們這種全渠道真的是為了線上線下全面鋪開的全渠道結構，意味著硬件設備整個體系的本質的變化，形成了我整個計算包括中臺架構，整個架構重新的梳理以及簡單化了。

 

原來很復雜的東西，微服務化拆開來，現在通過量子結構已經出現了硬件的結構性的變化，你未來的整個軟件結構變化，有些問題將會迎刃而解的，這就發生質的變化，這個世界在發生根本的變化。

 

今天在中國有些話不敢亂講，但是我要告訴各位，的確我們中國的我所接觸的很多科技方面的老大們，這種踏實和創新的精神遠遠不如在歐美的一些企業，特別是美國的一些結構企業，跟他們有很大的差距，它的自發力是非常弱的，我們中國是有問題的。

 

我們舉個例子，在今天來講我們企業，我說過硬件結構發生變化了。我們在應用結構上，我們在發生哪些變化?我們在IT上，這個是谷歌公司的程序員，它跟人機對話，當它發現這個機器跟他之間有像人一樣在對話，他非常痛苦，然后他提出了離職。

 

今天我就說這個問題，我們現在在用的這種所謂智能服務化的軟件應用來講，我買來也用了，結果發現大量的斷片，大量的結構性的不暢通，這其實是有問題的。你看起來是跟機器人溝通結構，我連接HUB，它解決不了我一連串的流程和結構的問題，還是有問題。比如你經常會發現跟你打電話的是服務機器人，有些共性的問題靠機器人很難來回答，它的連貫性和執行性不夠。

 

中國AI結構該怎么用才是有價值的?顯然這是有問題的，但是我們現在在用，但是非常的坑坑洼洼，所以這個問題上已經暫停了。以后所有的東西，達不到我前面說的幾個要點的，一律不準引進。

 

所以零碎的孤立讓企業成本變得很高，所以很多的乙方你們會理解，你們就應該要去做一些讓我們真正達到獲得感低成本的結構，否則對我們來講是很痛苦的問題。

 

再講講生態與寬容的問題。這是連鎖企業，數字化是不容置疑的，今天企業能不能在疫情復蘇中脫穎而出，你就是靠數字化殺出重圍，反而可以趁著這個機會把你的對手遠遠拋在后面，這件事情我絕對非常有信心。我們團隊的大機會來了，而且這個復蘇期來講就是看誰跑得快，你開的是油車，我開的是電車，我油門一腳踩下去就是比油車跑得快，這跟品牌沒有關系，因為你用的方法是不一樣的。

 

你們看到馬斯克人工人機對話，它已經實現了讓一個猴子在電腦面前打乒乓了，猴子靠意識在打乒乓。如果今天世界已經開始達到了將算好的感知和結構直接交付給你，什么意思?消費者某種意義上是很可愛的，你如果今天能夠給到他的東西，比如我今天追一個女孩子來講，一般要通過花錢，請她吃飯、約會，但真正的讓這個女孩子直接刻到你的腦子里去，你就是喜歡我，你非我不可，你各種感知可以直接交付給她，而直接交付給她的，就是我們未來作為零售業往后過程中是極其需要的一種思維結構，我直接把我的答案告訴你，而這種告訴你的過程是通過數字化來演變的。

 

不得不提到ChatGPT的PPT，在座各位比我更有發言權。核心是它將整個元宇宙一些結構性的思維直接拍打在沙灘上。我認為它的出現，很多人還在談虛擬化、結構角色扮演等等，我們現在在招商，我們三年之內能招5000家門店，我們就是用通過自媒體結構，虛擬化的形成一個自主創業的人，他非常成功不斷讓他虛擬化以后，讓更多人學習他模仿他的結構，但今天ChatGPT是直接告訴你答案，把正確的答案告訴你，是更完美的結構。

 

同時我們在發展過程當中，現在我們企業在跟一些大專院校在交流，我們在做ESG的結構。ESG大家知道綠色可持續發展的結構，我們國家當地政府也在跟我們融合合作，你的發展過程是不是符合了ESG的結構?我突然發現想招ESG的人才非常難招。這個復蘇的過程，彎道要超出去，你必須得在很多領域，比如硬件領域，現在治理結構是軟件的思維領域要做很大的突破性結構。當我跟你比賽你還要追女孩子想各種套路，我不用想套路，我把最終生成結果植入這個女孩子的心理和腦海里，兩者之間競爭不可同日而語。

 

第二.低成本結構。我的啟發來自馬斯克結構，各位看到中間的圖片核心是一句話，我們現在所有的火箭大概差不多要花4、5億美元，中國今天還是這樣，但是人家1千萬美元火箭，因為它的材料用的是不銹鋼，不銹鋼的好處是足夠的便宜，而且它的腐蝕結構、耐熱性比現在的航天核心材料更有完美的結構，馬斯克之前做的中間的火箭是非常粗糙的，但今天馬斯克做的火箭今天結構是極其完整，是可回收的。

 

什么意思?我當時跟我同事們講的時候，我跟他們說，我要找到軟件結構一定要讓結構性低成本的。三四年之前我們談低成本上云成本下降，但實際你也知道不到規模云的成本比原來要更高。但是反過來，今天我要上新的軟件結構，我的AI結構，融通結構，如果你不是低成本結構，它就不是我們要超出的范圍。你要知道你和同樣的零售企業比拼，如果軟件應用不是低成本，反而是拖累自己復蘇和超越對手的最大的致命問題。

 

各位知道遠程的視頻結構不是今天發生的，是五年以前的科技，聽到聲音、看到頭像，三年前開始有商品人臉識別，但是你知道我們第一步將營運客服、營銷、自媒體的部門，原來是五個部門通通合并掉了。因為你現在在后臺你直接可以跟加盟商溝通，你哪里擺得不對，這是次要的，關鍵你可以做更完整的營運的布局，但問題有沒有?問題有。

 

什么問題?我現在沒有一套軟件可以讓我幾百名大的營運、營銷、自媒體的人能夠同步的不斷的問題點不斷的自我學習、自我更新，這件事情我做不了，這是AI結構能夠完成的問題，但這個軟件沒有，我也不可能自己設計這種軟件，需要這種軟件。我一旦有了這個軟件，它能層層閉合，我就可以聯合所有的部門，本質上你們想想看，你現在還有什么線上線下?今天一個店長隨時都在做自媒體發生人，隨時可以方案，隨時跟消費者調整結構，隨時BI展現，這是很正常的事情，這不是科技，這是零售企業標配內容。但問題是如何將這么多的異常問題點能夠不斷的循環學習，不斷的提高，這個軟件應用目前沒有。誰能突破?不知道。

 

像ChatGPT這種未來可以做的東西來講，你看的是曙光，我們是需要的。我們現在為了運算迭代做得更快，做隱形結構，隱形結構是已經標準化的IPA結構的自動化，但這種自動化是不夠的，但方向是對的。

 

講講資本和生態，我們零售企業這兩年在資本方是很不容易的。因為我作為這個公司負責人，這兩年多來，坦率的說我接觸了很多的資本，去年是讓我感到非常難受的一年，幾乎國外的很多資本包括紅杉一年投出去的項目都是個位數的，很多資本的老大都在國外呆著。我告訴各位為什么講這個問題?我們再拉到國家層面，國家說我們要確立一個方向，只要確立了我就一定能造得出來原子彈。實際上我告訴各位，這里有一個很大的悖論問題。

 

我們先講第一步，我們私人企業，在四年前大家認為中國是大數據的中心，人口多、海量數據而且企業都是野心勃勃的企業家，那時候叫萬眾創新。但是這個時候我認為世界的天平是向中國靠攏的，而今天無論是海外的資本的觀望程度以及國內資本的觀望程度，在去年之內，可以說是他們非常現實的等待，與其這么說還不如他們對經濟結構的方向和目前各位我們這種公司的表現存在各種的疑問。所以對我們來說，對資本方我們一直在交流這個問題，他們也在跟我們說，到底開放的環境能到什么程度?

 

因為你越開放的環境，有一點大家不可否認，資本是推動我們這種行業向前發展是絕對的主要推動力，沒有資本靠我們自己做，不可能幾年之內成為一個獨角獸企業的。

 

第二整個企業的思想，還能不能放飛?你別說前幾年從老馬開始各種演講會上演講，這種聲音還有嗎?你發現這些人都消失了。剛剛旁邊坐的是鄭總是字節跳動飛書那邊的，以前我去的時候張一鳴頭銜掛在大廳里面，現在不敢掛了，都撤掉了。人呢?不見了。人都見不到的時候，你真的痛苦。

 

第三什么時候給民營企業真正的松綁?真正的松綁是你怎么信任我們也是整個社會很主要的生產力。我們很明顯發現，我們跟央行這種結構，我們大概7千萬的信用8個月才談下來，太夸張了，是建行的。反過來講，我們跟中央這種結構的資本方談，也是非常痛苦，我們跟江澤民的兒子他們的資本結構在談的時候，他們的人告訴我們說現在全部都在停著，在看，不是沒有錢，錢很多，海外的錢進不進來?我們公司要做外保內債，資金就是進不來沒有辦法，銀行開好銀行擔保，錢可以往里走，就是進不來，卡得你非常痛苦。

 

所以民營結構的壓力和審查，AI結構是什么結構?斯坦福的報告是2023年AI指數報告，2021年起美國的AI應用是中國的3倍，人才是中國的20倍。長江商學院的教授說2021年起中國人工智能的專利應用次數遠遠落后于國外，包括先進國家。

 

什么意思?我們這種企業，如果前面我說要把流程穿得很干凈，整個AI要不斷循環進步相互學習都需要靠好的技術來走的。你們知道ChatGPT現在已經被微軟公司放在它的搜索欄里面了，它完全做整合。這是微軟很重要的一項東西，但本身是OpenAI結構來走，現在130億美金已經收回來了，還賺了幾百億美金。

 

我說的意思是未來過程中，我們需要大量技術的契合和應用，而這些結構中國是封殺掉的。我希望我們偉大的領袖提出的號召，我愿意讓領袖這個夢想，我們去把前沿科技，我們中國零售都到新的高度去，但問題是如果沒有好的工具，沒有融合開放的思想，沒有很好的資本助力，企業很難向前邁進的。

 

我們的問題在哪里?我們是教會了機器人學說話，又教會機器人不說話。所以在這過程中，我們其實投入的AI，中國本身錢上面投入不少，但整合性的結構、成本和收效是很少的。

 

我們舉個例子，我們剛剛差不多1千萬人民幣收了一家企業，是專門做廣東的鹽焗雞，但這家公司不是我們收的，我只是舉個例子拿來看。

 

預制菜是未來零售很重要的結構，它本身就是熟食，為什么叫預制菜?是因為通過全新的技術、冷凍技術和保鮮技術讓它在瞬間之內大量復制出來，用新工藝和數字化重做一遍這個結構。這個過程是我們大量在研究的過程，但這一切我們就明顯的發現，中國的資本力量不夠的話，如果現在停在觀望結構下我們后面的發展速度和結構就會受到致命的制約。

 

我大概總結一下，今天第一肯定是胡言，但我認為不是“亂語”，這是個現狀結構。要復蘇，要往前進，這是對一個零售企業現在最好的機會點，你可以通過這個機會點把你的對手拉開來可以甩到后面去。所以你要用清醒的頭腦來看待這個問題，我們應該要獲得什么?更直接獲得感的產品和數字化的內容、低成本的結構、路徑最短的完整以及價值體現的裝備，這樣才能夠良性的復蘇。

 

第二個結構這是一個電影插圖，了不起的蓋茨比，它告訴各位一個道理階層是很難跨越的，本質是什么意思?今天我們做農村市場的，它絕對不可能進入A類市場去占領我的那些消費者的，是不可能的。有些軟件你能夠用，有些軟件你用不了，你接觸不到，很多公司用不了，因為你的管理結構、成本方式跟他們的服務結構鏈條都不一樣，因此。

 

因此我有幾個建議：

 

第一我們作為彎道往前進的公司來講，要快速成長的公司來講，要緊盯世界最前沿的科技，當最好的硬件出現的時候你要毫不猶豫的買下來，因為你的軟件應用將會發生顛覆性的改變。

 

第二生態結構在復蘇過程中，你要知道努力做好你的生態，而不是人家的生態。

 

第三我們鼓勵門口乙方的合作伙伴們能夠開發出直接讓我有獲得感和完整鏈路結構的工具，讓我能夠全身心使用。

 

作為IT同事來講，毫無疑問在這個階段我認為做做錦上添花的工作是非常有價值的。不要想著去革命、革新，這個我認為是不現實或者說很受傷的一件事情。同時CIO們和CEO們的確要看清整個中國發展的大勢，中國實際的情況寬容的構建你的架構體系，讓價值回歸本源，讓企業得到健康的復蘇。謝謝!