以下是現場速記。

雅戈爾CIO 王歆

 

王歆：實際上我們招IT是只有一萬二，所以這次在寧波就沒法招人，要是招的話必須打特殊報告，所以我就決定絕不招應屆畢業生。這里我有碰到兩個問題，一次性招了三十個應屆畢業生，一個進來了一周，是個小女生，長得很弱小，我害怕我的“匪氣”影響到她，所以我們是三帶一，一個新生進來以后讓一個老師帶，然后是項目和高管去帶，我就沒帶。四天半以后她跟我說，不好意思，王總，我適應不了雅戈爾，我問為什么?她說不知道，我說那你怎么知道適應不了?她說不知道，所以走了。另一個是我的老鄉，小男生，我發現這個小男生特別喜歡專業技術，我就直接面試了四輪，因為我面試之后看到這個小伙子特別好，就讓他到我們這邊來。第一天我還很謙虛地請大家一起喝酒，到了第二天就給我打辭職報告，就說王總我適應不了。我就特好奇，問他為什么?因為應屆畢業生給的薪水是一年八萬，提供食宿，我就又找他喝酒，問他為什么要離職?他說希望去一個互聯網公司，我說互聯網公司壓力很大，他說是啊，我說什么原因?他說對方給十一萬，我當場一口血吐出來。兩天以后他去了，隔了兩天又跟我說。歆哥，能不能再給我一個機會?我想回雅戈爾，我說為什么?他說這邊人都太冷漠了。我就奇怪了，為什么熱情了也不行，冷漠了也不行?現在的零零后打交道的方式完完全全是超乎我們七零后、六零后的思維模式，所以我就決定出這樣一個演講主題“躺平之前需要躺贏”。因為我和零零后交流的過程中他們經常說一個詞，躺平、擺爛。

 

首先說一說躺平和躺贏的定義：躺平表示順從心理，向下突破天花板。其實這句話說得有點貶義詞，我記得《老子》有一句話，上善若水，水善利而則不往。什么意思?今天所有躺平的概念并不是真正意義上的讓自己完完全全沒有任何成就感或者沒有收益，只是希望一種心態讓我不受重視、不受關注，且又要感受到成就感的那種心理狀態，并不是真正意義的躺平。你對我要求不要太高，但你對我要求高的時候我來個異軍殺出來，讓你刮目相看，其實在我們看來這就是一個常態。

 

但是這跟我們有什么關系呢?剛才鐵軍說到信息化的四個方面，信息化有四個變革：技術變革、模式變革、組織變革、思維變革。今天我們跟所有管理高層溝通的過程中，是不是大部分IT都認為IT的定位好像沒有得到尊重，或者IT沒有讓我自己感覺到應該有的地位。如果是的話，恭喜你，你的認知和你老板的認知完全不在一個水平。如果一個人要過得好，工作好、生活好，其實過得不好根本的緣由就是認知不一致。技術、模式、組織和思維，我們做事情往往是覺得技術能改變一切，扯，技術只是改變一切的基礎架構，沒有技術的的確確是不能改變一切，但有技術不代表能改變一切。我們做事是先看別人的思維模式再做組織變革再做模式變革再做技術，但實際往往是技術、模式、組織和思維，溝通的過程是倒過來的。

 

我們從躺平反過來驗證，躺平的過程最終目的是干嘛?就是躺贏，希望抱一個大腿，用的最多的就是游戲行業，跟一個非常厲害的隊友，打完以后不用付出太多努力就能夠享受贏的成果。這句話驗證到我們的組織，想想看，十五年前所有的IT人都是以什么方式建設?就是功能和模塊建設，十年以后是以整體的系統集成，每個系統孤島的集成。到現在為止，IT人是在做什么建設?場景建設。今天我們并不是擔心技術，并不是擔心具體模塊，而是擔心如何跟業務建立共同的認知。

 

從躺平到躺贏，我們應該怎么做?躺溝。我們是不是經常遇到這種情況，我啥都沒做就中槍了。我一直在說，企業最大的成本其實并不是生產資料成本，也不是設備成本，也不是公司有多少知名度，企業最大的成本是溝通成本。溝通分為幾個層面：言語上的溝通、結構上的溝通、思維上的溝通、認知上的溝通。如果我們只停留在言語上的溝通，那是表面溝通。溝通中最大的障礙是什么?我不信任你，所有的IT人都比較善良，為什么善良?因為覺得世界萬物都可以用零和一表述，是這樣嗎?請問大家一句話，戀人之間在一起熱戀，男生說你要不要?女生說我不要嘛，請問是要還是不要?沒人知道，只有戀人才知道，請問這能用零和一描述嗎?更多的是一種溝通，溝通講究場景，場景恰恰是IT要干的事情。

 

什么叫做躺溝?我來解釋一下，通常我教同事去做工作，業務上這個不行那個不行，同事說我不行，我知錯了，請你告訴我正確答案，上來就中槍了，躺下來可以嗎?我躺下來你再給我補幾槍，還是那樣，所以躺平之前必須得躺溝。

 

說到這里，大家可能覺得完完全全是把一些名詞做另類的解讀，接下來我希望大家跟我有一個思想實踐，希望大家憑著自己真實的第一感覺跟我互動。圖中有兩個按鈕：第一個按鈕是金額一百萬，你按A立馬就能夠拿到一百萬。B是金額一個億，概率只有百分之五十。請問選A的有多少個?就這么點?超乎我的想像，看來大部分都不是做IT的，或者你們都非常有賭性。按照概率學的角度來看，第二個按鈕值五千萬，但你有可能一無所有。我跟大學生做培訓的時候也問過這個問題，百分之八十的都會選A，落袋為安。請問第一個按鈕值一百萬，第二個按鈕值五千萬，為什么很多人不愿意拿五千萬?原因很簡單，所有人都不喜歡不確定性，不確定性代表有風險。我們做IT的過程中就會遇到這種問題，我們老是喜歡跟老板證明上了一套什么東西能夠帶來收益，扯JB蛋，那個收益不是你帶來的，而是你上這套系統過程中增加了帶來一千萬的能力，不是你幫他賺一千萬。如果你說這句話的話，不僅是你自己心里沒底，而且還把業務得罪了，業務是你做的嗎?不是你做的，我只是給你提供能力，今天從上海到北京，可以坐汽車坐飛機，我們只是提供工具，不是幫你到北京。

 

我們能不能把不確定性轉化為確定性?要以兩千萬的價格賣給愿意賭的人，比如到末鐵軍就喜歡五千萬，一個五千萬的機會，我給你兩千萬，你要不要?要是要的話就賺五千萬，這種方法是什么概念?今天我們做系統或者做IT的過程中，懂得如何用利益、用概率說服我們的業務部門。

 

但是有沒有結束呢?我們再往下挖一層，我不想賺兩千五百萬，我想賺五百一百萬，就是用一百萬的價格賣給鐵軍，然后簽個合同，如果中了一個億的話分我五千萬。不管怎么樣，落袋為安總是一百萬，但是有百分之五十的概率再賺五千萬。是不是這種思維模式突破了本身做系統的思維?系統是什么概念?到目前為止，我們把數據治理、數據中臺、業務中臺建立起來，這個時候就變成所有平臺的控制選手，天貓為什么這么厲害?京東為什么這么厲害?其實不厲害，原因是他們做了平臺。

 

我們還得再挖一層，就是把權力公開，讓公證處進行公證，然后發兩億的彩票，每張兩塊錢，四個億，假設頭等獎分走了我還能賺三個億。是不是越來越有意思了?我們稱之為概率學的問題都可以想通，但是做這個事情沒有那么簡單，我說過所有的IT之所以沒有辦法跟我們的企業管理層同頻就是因為認知不到位，所謂的認知就是思維模式。

 

那么我們再繼續，利用這個模式搞好幾個游戲，就會變成數十億的上市公司。請問，今天到目前為止我們還是在討論一百萬和一個億的事情嗎?我們腦袋里還停留在不想要承擔風險，我要替老板規避風險，其實老板已經想到最后做成生意上市，二十個億估值一百個億，這才是到目前為止這些步驟，我們IT思維停留在第一階段，老板思維已經到第六階段，你跟他談第一階段的事情，你們能夠得到支持嗎?你們能夠拿到資源嗎?你們只能修電腦，修完電腦還被人罵為什么這么不穩定。

 

這些就是我們所說的躺贏是需要抱大腿的，大腿就是一種思維模式。無論你所在的企業是處于十個億、二十個億、一百個億、一千個億，其實都不重要，重要的是什么?我們要不斷地跟老板溝通，千千萬萬不要拿一和六去對比，我們要拿四和六對比，差了兩個層級的話還算可以。有人可能會說王歆，這個話說得有點過了，是的，今天工作和生活沒有那么明顯的分界，但是做思維實業、思維管理必須要抽象化出來，抽象化必須得有邊界。

 

其實說這些就是為了打開大家的思維模式，然后我們再回來說IT。我在上一家公司就是因為說企業的事情被開除了，所以我再也不說企業了，只說自己。圖中橫向是我們最熟悉的數字化內容，設施的云化、處理的數字化、業務在線化、決策智能化，大家聽著耳熟能詳，我們還希望自己不要聽的東西說給運營的同學，我教你怎么思維轉變，扯。我們怎么干?縱向是十一個，品牌、商品、制造、渠道、營銷、零售、服務、物流、金融、組織、技術，這些是最簡單的矩陣分析法。橫向的過程中總共有七十二項，目前為止品牌要處理數字化要做什么?平臺投放，我們稱之為投手，投手如何有更好的ROI?我們要建設更好的CDP工具，就是以縱向的思路闡述橫向的數字化建設，所以就找到了切入點。

 

記住，術業有專攻，IT人員永遠要說IT，但是IT人員說IT的過程中一定要找到鏈接點，就是和業務鏈接到那個點，你們才能發生共鳴。一般性的公司如果年銷售額超過十個億，員工至少上千人，你不可能和上千人溝通，甚至不可能和一百人溝通，甚至都不可能和十個人溝通，因為溝通的最高境界是達到信任，要讓所有人信任是不可能的，所以今天就事論事，事與事之間就是營運和IT，需要找到鏈接點，這個點才重要，如果找不到鏈接點的話，對方你說你的，我聽我的，最后只是大家打了一個哈哈。

 

圖中紅色就是我最關注的事情，其實前面聊的東西可以稱之為溝通中的結構化溝通和非結構化溝通，結構化溝通又分為結構化流程溝通和場景式溝通。什么意思?今天我們做數字中臺、業務中臺干的是大集中的模式，但真正業務場景的過程中是碎片化，什么意思?今天我們要出差的話首先要有出差申請，然后還要訂票，可能會用攜程，然后還要去做招待申請，這一系列的過程中就會發現需要橫跨三到四個系統，IT要用三到四個系統很容易，但是能真正玩起來嗎?中臺建立起來以后，我們要把所有內容抽象出來，變成一個一個微服務，然后按照業務場景搭成一個一個卡片，但是我不知道百度的兄弟說的是不是我說的意思。接下來傳統IT最偉大的就是把中臺拆成若干個業務場景，聊天工具里就可以完成。

 

因為我之前是在配貨，就是門店的配補料，獲取BI數據以后探討，然后就要形成Excel導入，導入的過程中發現很多貨都不夠，一系列的溝通特別麻煩。我們在M可以直接用卡片的打勾選項完成嗎?答案是可以的，因為跨N個系統，所以不用進入BI和業務系統，只要在M里面，M卡片就是所有后臺業務系統若干個服務封裝而成。

 

剛才說的一系列的東西，無論是躺平、躺贏還是躺溝，我這里總結了三句話：復雜的事情簡單做，這是專家。簡單的事情重復做，這是行家。重復的事情用心做，這是贏家。專家就是把所有的業務能力進行抽象化，行家是讓所有服務高可用，贏家就是重復的事情用心做。如果你是新加入一家企業，請不要著急做某件事情，花一個月的時間跟所有高管去聊，就是大規劃。規劃都是大差不差，只是用你的語言表達出來。大規劃以后要做一個月的總結，讓所有人都知道這是規劃性的，然后就是小切口MVP。一旦做完以后，花兩個月的時間在組織里達到一定的高管信任，因為這個信任非常重要。我是經常跳槽，每次跳槽的過程中基本上薪水都能夠加上百分之二三十，我的薪水絕對不止六萬塊錢一個月。

 

目前為止，我們構建的是低代碼能力，我進雅戈爾干的第一件事情就是讓所有人都是程序員，到現在為止，基本上我們部門連修電腦的除了兩個人年紀太大不行，剩余的六十幾個人都開始做開發，原因就是低代碼。然后是API能力，所有的傳統系統服務進行封裝，然后變成一個開放的API，給到低代碼平臺。目前為止，AI智能用的最主要的就是知識庫，我會講一個非常小的案例來說AI到底怎么去玩。簡單的事情復雜做，這是磚家。重復的事情簡單做是衍家，這是衍家。

 

大家既然認為這些都是虛的概念，我們來說一個非常小的案例。我目測一下，在場50%的應該都是穿著運動鞋，我穿的是百麗，就是耐克阿迪所有的運動品牌他們都賣，占到中國市場的45%，意味著你們買的兩雙鞋其中一雙鞋就是來自他們。假設一家店每天接受一個IT服務，我們一天要接一萬個Call，如果用戶提出問題，最終都會出現困惑。今天我們去一萬個店，到底招多少個業務人員?其實沒人知道，多少是合適的?沒人知道。老板說你們用人多了還是少了?你們說我們用人很辛苦，很辛苦是形容詞，不是量化詞，怎么告訴老板很辛苦?找一個助理跟他們說能夠記錄下來，扯JB蛋，實際上這些做完以后大家都很煩。

 

那么可不可以用滴滴模式來做?要想用車直接就在平臺呼叫。因為我是2016年開始干的，當時是在羅萊家紡，假設每人每年有3次IT服務，就是裝電腦、維修和做開發，全部加起來是540萬分鐘。我們當時只有20個業務人員，每年工作260天，時間只有249分鐘，不到他們的一半。什么意思呢?到目前為止，我們的供給側和需求側是完全不一致的，到底哪些有效率哪些沒效率?我們干的就是滴滴搶單，2016年還沒有企業微信，只有企業號，所有人進來以后直接通過人事系統進入企業號，然后把所有的員工全都標簽化。我們那個時候是37個人，每個人都有5-6個標簽，如果有人有ICP維修的經驗，這幾個人收到工單，維修以后用戶去打五星好評，如果拿到五星的話我們又搞羅萊虛擬幣，兌換人民幣是1：1。這樣一來，只要達到五星好評，員工和工程師立馬就會收到隨機1-5元的紅包。我們今天做維修工作，你的事情不要做了，讓給我來做，我來搶個紅包。

 

這些就是當初我倡導的，所有的工作都可以被游戲化，所有的激勵都可以被即時激勵。后來羅萊干了什么事情呢?所有的門店員工每賣一筆單，直接把羅萊投到手機上面。以前老板想激勵員工，比如你把華東地區的前一百位銷冠拉過來，我要激勵他們，怎么激勵?秘書找我要名單，然后再寫OA，要錢以后再給財務，財務通過銀行卡帳號打兩百塊錢給導購，導購有感覺嗎?一點感覺都沒有，名單出來以后老板上個廁所點擊一鍵打賞，最底層的員工董事長還在關注，給我兩百塊錢的紅包，然后把紅包秀在朋友圈里，老板開心，員工也開心。請問，技術改變打賞規則了嗎?沒有，只是以前一對一，現在一對多，以前兩個星期完成的事情，現在瞬間完成。

 

傳統企業要做數據治理是特別難的，因為我們是以管理思維來做數據治理。什么是管理思維?今天必須在幾點幾分錄入什么系統，今天必須在晚上十點鐘關帳，兄弟們，我們作為管理者去發這個口號的時候大家都很輕松，但是真正意義上有幾個人愿意被管理?不要說管理員工，管理兒子都管理不了，我讓兒子早上七點鐘起床，打死他都不起，除非我一腳踹起來他才起來，連自己兒子都管不了還想管員工?所有管理并不是真正意義上的明證命令強壓，更多的是利益驅使。什么利益?就是通過一系列紅包、即時反饋這些動作來做。

 

工單驅動，事件集中。過程記錄，工作量化。這些就完了嗎?其實沒完，做完工單能不能和M相結合，能不能讓機器人處理?現在我在雅戈爾干的事情就是讓所有人都習慣用各種M工具，釘釘、企業微信、飛書，包括門店的設備，中間只加了一個AskBot。因為我進入這家企業到今天為止還差十五天就滿一年，今年3月就是把所有運維形成知識庫，然后放入AskBot。藍色和紅色都是代表機器人處理，只有綠色的代表人工處理。干完以后發現什么問題?40%的問題全都讓機器自動處理，員工只有拿起手機在釘釘里說一下語音，我想入職，要辦什么手續?然后答案就出來了，因為運維擴張到人事的運維、財務的運維、IT的運維和生產的運維，對不熟悉組織內部流程的人只要拿起手機說話，回答不了你就會自動轉到人工運維。這件事小嗎?非常小，受眾面大嗎?基本上跟企業每個人都相關，這些就是我在雅戈爾的項目。最終實現知識沉淀，高復用性，重復的工作機器做。

 

大家不要把AI想得很高大上，也不要想累積多少技術，只要往前邁一步，找到合適的合作伙伴跟他們玩就好了。

 

做需求的應該都聽過“三方”，就是方向、方法、方式。其實這些是戰略面，假設鐵軍是一個美女，在座的各位都是男屌絲，選擇追鐵軍的基本上有百分之五十，但百分之五十方向錯了，百分之五十被淘汰了。什么叫做方法?方法很簡單，就是“鐵軍我愛你”，不要害羞。最后百分之五十的人只有百分之二十能夠找到方法，剩下四成淘汰了。十個人里有九個人沖過去跟鐵軍說“我愛你”，鐵軍啪啪啪扇耳光“流氓”，應該是找個燭光晚餐，拉小提琴跪下來說“我愛你”。很多都在說方法、方式，其實就是行政命令，那是萬不得已才去用的。

 

需求面是什么?今天我們跟任何一個管理層去說，都會發現很多需求我們明知是錯誤但還不得為之，所以就分虛偽的需和吹噓的噓，然后是需要的需要。我們會拿原有的過程去套現在的思想，這個就是虛偽的虛。吹噓的噓就是新來一個高管，之前我在沃爾瑪怎么干的，你們就該怎么干，最終是需要的需。我們做IT的頭就需要甄別到底是哪個需，當你甄別出來，用你的認知和你的老板的認知拉平，你的很多工作將會被減輕。

 

能力面就是治理、能力和意愿，很多時候我們說管理就要治理，但需要真正解決人員的意愿問題，一旦解決意愿問題，能力不是問題，意愿和能力都不是問題的話就是無為而治。但我們是反過來先強調怎么管理，一定要以組織為中心，必須為組織而奮斗，扯，全世界都是自私的，組織是自私的，人也是自私的，人和組織沒有很強的利益關系綁定，一定是為個人不是為組織。我們不要去反人性，一定要替員工想意愿、想能力。

 

最后是人性面，當我的戰略面、需求面、能力面出來以后就要看人性面。鐵軍，請問你的口水在你嘴巴里是干凈的嗎?必須干凈是嗎?不干凈你就惡心死了?這叫理性，不好意思，鐵軍，吐出來，吃回去，吃不吃?肯定不吃，不對啊，自己的口水是干凈的，為什么不吃?因為感性地認為吐出來的東西是臟的。什么叫做恐懼?這一屋子的人都已經被疫情關了一個月，一個月只吃一頓飯，鐵軍有一個大餅，你們都在看著，鐵軍怕你們搶，往上面吐了口水，你們都不想吃了，只有鐵軍在吃。為什么?恐懼，今天我們一般不會談恐懼這個詞，管理過程中，所有的行政管理制度都有恐懼面，包括目前為止疫情不可怕、病毒不可怕，疫情政治才可怕，因為疫情政治反過來就是給我們制造了恐懼。

 

今天我們去做整體的IT管理，不談具體IT策略，剛才已經說過具體案例、具體規劃。戰略面、需求面、能力面、人性面，如果以這些點去衡量工作，你會發現很多事情會變得很輕松，不是那么難。

 

我們說了四個面，其實沒有用，因為所有的溝通過程中，今天我們是CIO也好、IT主管也好，具體IT管理領域也好，都不重要，所有東西都是由兩個東西構成的：企業的最大成本是溝通，溝通的主體是項目，因為溝通分為正式溝通和非正式溝通，我們只談正式溝通。如果大家認同我的觀點，溝通是分為三個層面：情緒、事實和期望。什么叫做情緒?我繼續拿鐵軍做演練，鐵軍，你TMD這個事情做得太JB操蛋了，請問他操不操蛋?不一定，如果鐵軍只在乎我說的操蛋兩個字，他一定會被我干掉，鐵軍應該在乎我說操蛋背后什么事情才操蛋，就是事實。但是真正做管理的過程中，你解決事實問題還沒用，必須解決他的期望值。我們經常說需求理論第一堂課就是用戶背后的故事，不是用戶的故事。最典型的案例就是為什么造汽車，用戶要的都是更快的馬，但我們給他更快的交通。情緒只是字面上的意思，事實代表要解決問題，但真正要解決的并不是就他的思維解決他的思維，做到期望還是很難的。

 

所有的項目過程中存在必要性的都有背后的問題，今天我們上一個OA項目，本質就是流通和管理嗎?其實不是，而是說我們讓所有溝通盡可能在線化，目的就是讓所有的溝通結構化，結構化是什么目的?就是讓所有的結構化過程能夠判斷出來所有的管理過程中最大的成本在哪里。事實上很不幸，大家在做OA的時候都停留在事實，或者情緒和事實的中間，所以問題意識必須得有。這個事情出來以后，為什么老是被業務部門批?原因很簡單，我們總認為什么都可以做，把問題理出來以后要有邊界思維。A和B就是邊界的兩邊，我做完A是我的本分，我幫你做B是屬于我幫你，不是我該做的。你們想一想自己的日常工作，很多時候被業務部門投訴，你會覺得很冤，這不應該是我做的事情，是的，不應該，你有沒有開始邊界思維呢?你不能等到事情發生了才定邊界，而是項目產生的時候就應該有邊界。邊界怎么定法?最重要的是藍圖，目前為止乙方寫的藍圖，我毫不夸張說，都是Control+C和Control+V，沒有人真正意義研究藍圖的邊界。最后是交付保障，今天我們做活動都希望拿到一個結果，這個結果就是好的結果。組織有技術變革、模式變革、組織變革、思維變革，真正意義上的變革過程需要組織交付保障，必須要有相應的人做相應的事情。

 

我們說看到溝通的時候到底是情緒還是問題?背后的故事是什么?每次都可以問一下自己，跟用戶溝通的時候、產生問題的時候，問題的背景是什么?利益點是什么?解決方案是什么?這個事情一旦想清楚，并且闡述給被交付方的對象，很多時候難度就清楚了。我們產生糾紛的話很簡單，昨天我好像說過這句話，經常性地把一個問題拿出來，假設鐵軍到我們這里面試，一定會竭盡全力地說我的好我的好，我們要發現他的不好的話很簡單，但還有呢?鐵軍覺得是不是我哪里說得不對。要是說到第四個還有呢，基本上跟第一個還有是矛盾的，大家可以試試看。我老婆經常這樣拷問我，我說我在跟鐵軍一起喝酒，她問你為什么要喝酒?說到后來，她說你怎么跟我們老范在一起?你不是跟鐵軍在一起嗎?我不是說笑，兄弟們，管理的過程中我一直做這樣的實驗，而且做了不只一次。

 

大家注意，三三得九，我們按照這個順序，就是用這種矩陣思維模式來想問題點，自然而然就會知道我的項目應該怎樣去干、怎樣去溝通。

 

右圖是協同進化，左邊是管控規范。我們把中臺做一個連接，左邊是共享能力，右邊是驅動。所有驅動都是不確定性，所有人都不希望有不確定性。記住，我們要先把確定性搞定，然后用確定的事情作為底座，然后服務于不確定的事情。

 

最后跟大家說個段子，希望大家有感受。優秀的IT人員必須要有3P，當然，這是正經的3P。第一P是產品PM，但懂產品不懂管理也不行，需要項目管理PMP，必須要有說故事的人，就是PPT。我們要把3P連起來，PM就是拼命，PMP就是拍馬屁，PPT就是騙騙他。做IT必須要懂什么?拼命、拍馬屁，騙騙他。拼命是一種態度，拍馬屁是一種躺贏，因為要抱著大腿，騙騙他就是躺溝。今天任何時候，躺平之前必須躺贏，躺贏就需要躺溝，抱大腿跟別人溝通，這些是IT必須具備的3P能力。

 

謝謝大家!