以下是現場速記。

 

中國檢驗認證集團信息管理部副總經理陳文宇
 

陳文宇：尊敬的各位專家、各位同仁，大家下午好!非常高興，也非常榮幸能有這樣的機會，與大家一起交流探討數字化轉型的有關話題。我是來自中國檢驗認證集團信息管理部的陳文宇。

 

接下來主要就三個話題與大家進行匯報：

 

第一，轉型思考。

 

第二，轉型實踐。

 

第三，經驗教訓。

 

在正式演講之前，請允許我先插播一段廣告，介紹一下中檢集團。我們中國檢驗認證集團是去年12月26日，也就是偉人誕辰那一天正式轉為國資委，成為央企，我們是最年輕的央企，到今天還沒有滿月，所以我特別感謝咱們這個聯盟，尤其要感謝雷博士和范總給我這樣的機會與大家一起交流和探討。

 

中國檢驗認證集團主要從事獨立第三方的檢驗認證測試行業，它是最早的“ICT”行業。但是它與咱們的信息、通訊產業名字一樣，所以在我們業界把它叫成TIC行業，所以這是我們的特色。我們中檢集團業務范圍涵蓋非常廣，可以說從生到死，從古到今。怎么講?生從婦產醫院，死到殯儀館，從古包括我們的博物館、考古隊一直到現在的高科技企業，以及我們的政府機構都是我們的客戶，我們就是中國檢驗認證測試第三方服務，來提供一種公正、公平的高科技服務。

 

下面我就咱們的轉型進行說明。一提到轉型，我想大家一定與一個詞相關聯，就是“下半場”，經過中國改革開放四十年發展，中國經濟取得了長足的進步。但是大家現在都感覺到做生意越來越難，賺錢也越來越困難了，而且大家都感覺到壓力也越來越大了，這就是“上半場”，我們可以用八個字概括“高歌猛進、意氣風發”，但是經過一段很長時間的發展進入下半場，“增長乏力、步履維艱”。即使我們是央企，我們也面臨責任和壓力。隨著中美貿易戰以及我們中國越來越多的走向世界舞臺，我們會面對更多壓力，這也會涉及到每個實體產業。

 

進入今年下半場我們要思考一個問題即“轉型和發展”。年初報紙、論壇都提到一句話，我不止在一個場合聽到過“過去一年是我們最艱苦的一年，未來一年是我們最復雜的一年”，同時也有人講，“2019年是過去十年里最好的一年，2019年也會是未來十年最艱難的一年”，都提到一件問題就是“經濟轉型一定會發生”，之前容易的事情都做到了，好吃的肉都吃完了，該改的都改過了，現在面臨啃硬骨頭，我們進入了無人區或者深水區，前面的路怎么走，怎么結合實踐進行轉型發展是非常迫切的問題。

 

業界有句話叫“不出彩就出局”，我們面臨這樣的環境，我們不突破就會掉隊。但是轉型發展我們一定要明確，我們成功路徑是什么，我們底層邏輯是什么。因為畢竟轉型發展是要在成功路徑以及底層邏輯上要做一些轉變，做一些調整，我們才能更好的去轉型和發展。

 

所以我想對于轉型發展，自己的思考是三個方面：

 

第一，轉型發展需要把控好方向。

 

第二，轉型發展需要找準時機，要把握好節奏。

 

第三，轉型升級需要打牢基礎。

 

首先看，轉型升級需要把控好方向。目前中國的經濟已經從高速度增長，向高質量發展轉變。在我們集團的電梯里帖了兩個標語，第一個就是“高速度增長向高質量發展”，第二個就是“三個轉變”，這是習總書記提出來的就是要從中國制造向中國創造轉變、中國的速度要向中國的質量轉變、中國的產品要向中國品牌轉變。

 

大家不知道我們是做質量的，我們看到這口號之后，可以說非常、非常振奮人心。因為質量其實它有“三要素”，第一個標準;第二個計量;第三個評定，只有做好這三方面質量才能有效提升，國家已經為我們指明了方向，我們要契合國家大方向、大戰略去發展和轉型自己。

 

轉型也需要找準時機，選擇業務低谷期進行轉型，要比業務發展時更適合。我記得范總在前一個研討會時，有一個專家提出觀點，說市場的冬天就是IT的春天，我非常贊成這樣的結論，如果不依賴我們高科技的手段，用傳統方式，經濟發展突進猛勁的時候，我們信息化的支撐可能沒有那么迫切，但是一旦傳統方式遇到了困難，需要我們高科技這種必要性就顯現了出來，所以我想信息化就是要選擇好合適時機，把握好合適的節奏，來進行突破和開展工作。

 

我想結合信息化而言，信息化最開始是盡量避免選用核心業務作為切入點，因為畢竟核心業務短期內很難見到成效，還是要選取一些非核心的，有一個嘗試性、探索性的轉型，這樣可能會更好。在這里，我特別要說一下，以雷博士主筆完成《企業數字化轉型白皮書》，我非常有幸之前看到過這個白皮書，我覺得這個白皮書中對于轉型的本質、概念、內涵，這幾個方面有非常、非常獨特的、精彩的描述，我想我這里不多講，大家可以去下載這個白皮書，去看一看有關轉型的三個本質的問題。

 

接下來講轉型升級需要的夯實基礎。轉型最基本的就是要有一定的基礎，一定要打牢信息化基礎，這樣才能具備轉型的基礎和條件。以往都說，通過信息化手段能夠提煉價值、賦能業務、引領發展、創新模式，這些所有高大上的詞語，我覺得如果沒有一個堅實的信息化的基礎都實現不了，可以說都是空話。

 

什么是我們的基礎呢?以我們的中檢集團企業來講，說起來比較慚愧，我們基礎自我的概括就是“要數對人、算準帳、做好事、數字輕、底氣足、風險防”，對于央企來講有很多層級結構和分子公司，在這樣的情況下，點對人頭發對工資都是不容易的事情，原來以為這是我們企業面臨的特殊問題，后來與一些業界同仁交流的時候發現大家都有這個問題。因為企業規模越大，它雇傭的人類的種類越多，很多是季節性的工。

 

就像我們中檢集團，遍布全球有74個分支機構，在很多海外港口、碼頭，這些人員不是全職的，只有在最忙碌的時候多招一些人，在不忙的時候可能會裁減一些人，所以說把人數對這也是不容易的事情。所以我想我們在做信息化的時候，這個基礎要做好，首先是數對人，其次是算準帳，我們哪個區域、哪個業務線或者哪個單能不能做到成本的精確分析，這也是企業非常基礎的事情。做好事是把事情做對，而且要高效率的做，這需要信息化提供良好的基礎輔助大家來做這件事情。數字輕、底氣足、風險防，這些都是在基礎之上的衍生和提升。

 

所以我的一個感觸，做信息化最深的感觸是我們信息化可能沒有太多的掌聲和鮮花，更沒有揚揚自得，只有一點一滴辛苦的耕耘，默默的積累，一旦把這個基礎打牢，你就具備了這種騰飛的條件，你也具備了向前更好發展的基礎。這是以上的幾點感受。

 

另外，轉型升級需要契合我們的發展趨勢，要找準自身定位，找準切入點，構建自己的亮點，這樣才能在集團內外、公司內外贏得大家尊重和認同，同時業務部門才會支持和認可你。

 

結合我們中檢集團的情況簡單說一下，我們中檢集團在去年開始做了一個號稱“一號工程”的信息化系統，即我們中檢集團業務信息管理系統，它主要是對于中檢集團的業務從產品線到區域化到事業部進行了梳理，把它通過信息化的手段進行固化。我覺得這是我們一個轉型升級的基礎。

 

其次，我們這個系統實現人力、財務、業務的一一連通，避免我們的信息孤島，就是人力、財務、業務一一對應起來。

 

再次，我們想我們的切入點就是要通過流程，為管控提供支撐，通過數據為我們的決策提供支撐，所以我們也重點建設了我們大數據和統計分析的實踐，我覺得對于任何一個企業來講，統計分析都是它的一個永久的話題，它尤其能給領導層帶來很多的價值。

 

下面我結合我們具體的例子，來表達一下我們中檢集團的轉型實踐的情況。

 

首先，中檢業務管理信息系統2.0版，是以高起點、新理念、大格局作為總體的要求。它的建設目標有四個方面：一個核心、兩個基點、三個關系、四個重點。

 

第一個，一個核心是以成本核算為核心。原來我們經濟好的時候，可以說我們不是特別注重我們的成本核算，我們哪一條業務線贏利，贏利多少不是特別清楚，但是真正業務線的利潤率與多少，跟另外的業務線相比較有多大的優勢，這些細帳我們沒有算得特別清楚，所以我們要通過信息管理系統，首先就是要把財務的核算要搞清楚，我們是力爭不光成本到線，力爭成本到批到單，每一單刨除間接成本，這一單到底贏利與否，通過這樣的系統解決這樣的問題。

 

第二個，兩個基點是以風險管理和便捷服務為基點。當企業擴張到一定程度時勢必要走到國外，走向國外一個不可避免的問題就是我們駐在國法律規范與我們中國有很大的差異，我想我們只要是有國外運營經驗的都會面臨一個難題，就是我們的駐在國數的要求以及有關人力的要求，這些都對我們企業走向國外會有一定的風險。所以信息系統就是要在把控風險方面，給我們決策者和管理者提供一些支撐。

 

其次在便捷服務方面，因為轉型的三個基礎就是在我們雷博士白皮書里，很重要的是為客戶帶來價值，要以客戶為中心。客戶現在越來越挑剔了，它需要的不僅是傳統的服務，更需要的是整合服務。上午的很多嘉賓也提到了我們的場景其實就是為客戶提供更貼心、更適合的個性化服務，如果沒有一個系統的支撐，這句話也是很難實現的。

 

第三個，三個關系是人力、業務、財務三者之間的一一對應關系。因為之前我們的系統也是分立的，財務由我們用友NC系統、人力有人力資源HR系統、業務有不同業務模塊的管理系統，他們都是分立沒有整合在一起。對于一個集團領導來講，他希望看到的是我們的整體把控，就是我們的人力、財務和業務能夠對應起來，企業發展到什么程度，需要拓展什么產品線，這樣對人力有什么要求?這個產品線在財務管控、指標方面有哪些特殊的指標需要重點標識出來，它需要這樣整體的管理的方式。傳統的ERP能做到這一點，但是我們的檢驗認證行業是第三方的服務業，跟傳統ERP還有一些區別和差異，所以我們通過利用我們自己的行業經驗來建立這樣的人力、財務、業務的對應關系。

 

第四個，四個重點，首先是怎么樣以統一性與靈活性相結合為原則。各地公司區域化產品線差異非常大，比如高端裝備，汽車的研發與鐵礦石的檢驗，他們都涉及到檢驗和認證，但是他們的流程可以說不能同日而語，有巨大的差異性，怎么樣通過我們的一個系統能夠滿足不同的業務板塊、業務產品線的差異?這也是我們面臨非常大的難題。

 

其次，主干與分支的關系。我們在一期系統不可能說做得面面俱到，我們著重是要在主干系統先立起來，然后再考慮很多個性化的東西，這就需要主干+分支要有良好的區別。

 

再次，我們要賦予下級機構自主發展空間。畢竟任何一個板塊在任何一個地域在全球它的要求都是獨立的，所以我們希望通過這樣的系統達到這一點。當然說起來很容易，實際上我們做了很多的思考，也做了很多的條件，但是從結果來講確實還是不斷完善的過程。

 

最終我們的重點是要把我們所有的數據匯總起來，通過數據說話來更有權威性、更有借鑒性。

 

建設目標細化來講，通過數字化所有產品線全面打通業務、財務、人力之間的壁壘，探索構建區域化、產品線以及事業部數字化運營的支撐體系，初步形成我們的強中臺、小前臺的IT架構，重點打造五個中臺：客戶中臺、用戶中臺、供應商中臺、結算中心和證書報告中臺，用我們領導的話講，一個是結算、一個是我們證書報告中心，這是兩個重點抓手，對于檢驗認證企業來講，我們的產品就是一份份報告、一份份證書，它沒有很多硬的東西。

 

另外的抓手是我們的報銷，所有的業務開展過程中支出都要掛到每一單上，只有這樣才能明確每一單的直接成本，所以說我們著重通過這五個中臺來構建我們集團的核心競爭力，以及我們的數字化管控能力，提高對一線業務的支撐，為集團提供模式創新、業務創新以及轉型發展提供一些技術的支撐和保障。

 

我們的總體架構，簡單來講叫“1+N+二+五+一”。

 

一個統一門戶是指PC端業務協同門戶、移動服務門戶。

 

N條產品線是將我們檢驗認證業務區分為“24+1”，涵蓋汽車、高端裝備一直到信息安全，以及最基礎的糧食的檢驗、農產品的檢驗，以及我們的礦石、石化等等不同的檢驗業務以及我們的通用線，我們很多業務如果不好歸類的話，放到我們通用線中，通過我們這樣N條產品線，實現我們的全業務和全流程的管控。

 

兩大支撐系統：我們的人力系統和我們的財務管控系統。

 

五個中心，包括用戶中臺、客戶中臺、供應商中臺、結算中臺、證書/報告中臺。

 

一個數據中心，涵蓋主數據、專題數據基礎數據管理。比如說全球港口的分類、業務代碼的分類以及不同的在數據中心得到有效的管控。如果分類、數據標準不一致，可能會對后面統計分析，它的準確性、及時性帶來很致命性的問題，只要做過相關的項目都會有一個同感。

 

我們設立這樣的架構的目的，想要達到三年領先、五年不落后，十年還能用的結果。首先它是一個管理思路的轉變，我們這次這個項目不是一個單一的項目，可以說它是一個項目群，或者我們內部叫集團軍作戰，我們要打工程化管理，它是界面戰，里面供應商涉及到多個，而且它的管理也比較復雜，所以我們專門有提前建立項目管理的系統來支撐我們整個項目的開展，包括我們的進度、分工、績效等等。

 

這也是我們現實業務復雜性的一個要求，我們檢驗認證行業的特點是點多、線長、面廣，我們沿海、內陸、邊疆都有非常多的不同的要求，所以我們通過這樣一個安排就是要實現橫向業務可擴展、縱向流程可定制。

 

第三點，它是應對不確定的要求。因為每個企業都面臨轉型，我們的組織機構要變革，產品化區域化和事業部要推進，這些都帶來很大的不確定性。所以說我們力爭通過我們系統的靈活性和復雜性來應對外界的不確定性，以此來提升我們集團的核心競爭力和管控能力。

 

這是我的一個切入點，首先是標準化體系建設。因為大家都知道，信息化的項目失敗很少是由于技術原因造成的，多半是因為管理原因造成的，很多我們的用戶或者我們的傳統業務，對于我們本身的信息化的改造它不太適應，我們的一個想法是說我們的信息化建設一定要同步標準化建設，信息化、標準化兩手都要抓，兩手都要硬，他們要同步發展。我們做了很多嘗試包括形成不同的業務標準、技術標準等等。

 

這里特別想說的一點是我們的總裁說的一句話，他說“所有信息化成果一定要落實到文字上”，我們不光要開發了一個系統、開發了一個軟件，一定要把我們相關的成本落實到文字上。他的潛在意義、持續發展意義非常大，經過我們系統應用雖然時間很短，但是過程中確實深有體會，有些東西不落實到紙面、文字上，可能過了一段時間面目全非，每個人有每個人說法和不同的想法，所以我想信息化的很多相關的，無論是我們的積累、經驗都要落實到文字上。

 

為了適應不同業務特點開展，我們也成立了產品線工作組，也有這樣七條經驗，由于時間關系我不多講了，說的是每條產品線要有一個部門牽頭、制定規則、解決問題，這就涉及到一個問題，為什么管理這么重要、業務這么重要，其實就是非標服務的標準化的問題，可能大家只要做了這種服務業就會發現很多流程是非標準化的，但是做系統就是要把這種非標準過程要進行標準化，這是個難點，但是你跨越過了你會品嘗到它的成功的好處，它的標準化之后所帶來的便利，所帶來的優勢。

 

切入點2：統計分析、大屏功能。通過建設目標實現了數據資產價值再發現、集團數字資產全面歸集。

 

這是我們的展示，比如我們的客戶中心、看板。

 

這是以上簡要介紹了轉型實踐，接下來是經驗教訓。

 

第一個思考或者教訓是說，對于集團型企業來講，如何處理不同板塊業務在全球執行的統一與分散、共性與個性的關系，之前也講到因為我們的業務很復雜，用一種方式、一種模式不適應，怎么能夠用既要保證靈活性，又要給各個地方有統一規范的矛盾解決好?

 

第二個，信息化轉型過程中技術就是一張船票嗎?我剛上班的時候，2000年初的時候，我們單位CTO說了一句話，他說技術就是一張船票只要花錢都能買到，我當時不理解，我說技術這么不重要嗎?技術是不是說能夠買到的?技術是不是一個單位的核心競爭力?結合我們信息化開展這么多年，可能每個人都有這樣的感觸，技術是手機說換就換，還是心臟起搏器，一定要結合每個人、每個組織的特點?我的想法是技術一定是要跟我們的業務、跟我們的管理結合起來，它才能發揮更大的優勢，才能形成一個組織的核心競爭力

 

最后，信息化工作如何做好宣傳和推廣?因為做技術出身的人都不是太張揚，都不是太愛宣傳，但是確實宣傳對于信息化來講非常重要，只有通過宣傳才能讓很多相關部門了解你、理解你，理解你的難處和痛苦，從而認可你、支持你、幫助你。我們在做信息化的時候，我們公眾號上線前一個月開始籌備，不同線索、不同文章，還有十天應該發什么樣的文章、三天應該發什么樣的文章、上線發什么樣的文章?這跟我們內部認可我們的系統有很大的關系。

 

由于時間關系，我先介紹到這里，謝謝大家!