一段時間以來，呼叫中心行業一線客服人員流失越來越嚴重且人員招聘越來越困難，乃至一些業內知名專家數次發出了“現在招人實在太難”的感慨，大有“蜀道難，難于上青天”之勢！

造成這一局面的原因比較復雜，從策略和理念的角度出發，歸納起來的主要原因大致有以下幾點：

1） 雖然經過多年的努力，行業規模取得一定發展，但由于沒有一個相對統一的政府行政主管部門進行有效統籌，整個行業還是呈現一種相對松散的結構甚至沒有制定出臺可行性較高的行業發展戰略，導致各自為政、一盤散沙。

2） 基于上一原因，從業機構普遍缺乏長遠目標、短期行為甚囂塵上，特別是部分從事電銷業務的外呼型中心和外包型中心為了追求高額利潤而過度壓縮運營成本，同時又忽視員工職業發展與企業文化建設的高效統一，直接影響了行業整體形象，造成求職者和就業者的逃避心理。

3） 經過數年的教育改革，特別是大學擴招政策施行以來，未能在學校教育階段對學生進行有效的職業教育和就業指導，在當前這個社會大背景之下造成求職者以一種“社會精英”的心理去盲目追求熱門行業、高收入行業，一旦進入職場即出現巨大的心理落差。

4） 用工方式比較單一，長期用工方式占據主導地位、臨時用工方式占比過低，無法有效分流運營管理壓力，特別是高峰時段的業務量激增導致員工長期在高負荷狀態下工作而不堪重負。

5） 年齡結構和學歷結構不合理，絕大多數呼叫中心員工平均年齡不到30歲，且無論從事何種業務均要求大專甚至本科以上學歷，而這個階段的員工心理上不夠成熟同時又面臨較大的家庭生活壓力，自然造成就業波動。

“招人難”真的無法破解嗎？未必！

目前很多企業的呼叫中心正試圖通過勞務外包、業務外包等手段既解決招工難的問題，又達到降低成本的目標。但事與愿違，雖然這些企業把這兩個“包袱”甩給了“乙方”，但沒想到“乙方”們也是一臉無奈、滿腹苦水。

真正要破解這個“難題”，關鍵還是要企業腳踏實地修煉內功、轉變觀念，否則很多想法的實施不但無益于問題的解決，還有可能成為“惡性循環”的源頭。按照這個思路，筆者提出幾點淺見，供大家討論。

一、 您不拿“人”當人看，“人”也不拿您當人看

問題看上去有點嚴重，怎么能拿“人”不當人呢？可現實情況確實如此，不確定從什么時候開始我們已經習慣了“人力資源”這個稱謂，也意味著我們已經把“人”當成了一種資源，還有“人力資本”這一概念直接把“人”歸入了財務管理維度，甚至還提出了“企業無形資產重要基礎”的觀點。在這里需要著重闡述的是，“人”首先是人，是構成社會的基本單位，具有獨立的社會屬性，不能僅僅將其看作企業賺取利潤的“工具”。

筆者曾經在微博上就“管”、“理”二字進行過分析：“管”古稱鑰匙，引申為“控制”；“理”，治玉也，順玉之文而剖析之，又曰“理者，成物之文也。長短大小、方圓堅脆、輕重白黑之謂理。”如以此對比，又有多少領導者既做到了“管”又做到了“理”呢？只“管”而不“理”正是當下的痼疾所在，也就難免出現拿“人”不當人看的情況。

這里引用《孟子？梁惠王（上）》里的一個名句：“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼。”什么意思呢？簡單說就是無論和自己有沒有血緣關系，我們都應該發自內心地把他們當自己家里人一樣看待。注意！還要在客觀上得到員工發自內心的認可！

二、 該出手時就出手，不要“大路丟西瓜，小路撿芝麻”

大家都應該懂得并認可“經濟基礎決定上層建筑”這一基本常識，指出這一點很重要，因為作為一個理性的管理者不能奢望只依靠“高尚的職業道德”和“出色的企業文化建設”就能“HOLD”住那些80后、甚至90后的員工。

具有一定財務管理知識的人都知道產量/銷量（對于呼入型服務中心可以理解為接起電話量，對于外呼型電銷中心可以理解為成單量）越大，單位產品的固定成本越低，但變動成本會隨之增加，只有在變動成本的增加幅度小于等于固定成本的減少幅度時才不會出現虧損的情況（對于成本型機構可以理解為未突破年度費用預算）。在“從成本中心向利潤中心轉型”的美好愿景驅動下，恐怕大家都會“嚴格”控制變動成本增加的幅度。如何控制呢？眾所周知，作為勞動密集型行業，和“人”有關的成本是呼叫中心成本體系中最重的一項，而“人”的成本又是變動成本，控制起來最容易見成效。于是控制在職人數、壓低薪資水平、下調福利費用支出就成了慣例，甚至還有企業為了逐年降低成本而不惜采取壓縮培訓費用這樣一個“殺雞取卵”的低級手段！

為什么要強調“經濟基礎”對于從業者的重要性呢？

首先從業者作為“人”活著，必然要耗費大量的生活物資，在經濟社會中這些物資必須要用一定的價值物去交換，這就決定了任何行業的從業者都應該在付出一定的勞動后獲得相應的足以支撐其生存的必要等價物——金錢！

其次，僅就同一個行業而言其從業者之間在勞動報酬上的差異導致從業者在“趨利”心理的影響下去追求相對更高的勞動報酬，從方法上就體現為或是在現任職企業內追逐勞動報酬更高的職位、或是選擇離職去追尋提供更高勞動報酬的企業。

所以對于經營者或管理者而言，為了在不同情況下都能保持運營上所能夠容忍的員工流失率，一定要支付既兼顧經濟社會生活所需又能被企業財務能力可承受的、合適的勞動報酬。

三、 打碎“玻璃”，既見“光明”又見“前途”

“企業文化建設”、“職業生涯規劃”是近年來流行于坊間的“時髦”概念，大家也都在不同層級上做了很多嘗試，但真正實現企業與員工“共贏”發展的卻不多見，很多時候反倒成了體現“政績”的做秀！

僅就“職業生涯規劃”而論，筆者親歷的、看到的或聽說的方案有很多，綜合起來弊端不少，大致有以下幾種情形：一是過于強調垂直晉升，缺乏橫向發展路徑；二是“門檻”過高，無法“普照大眾”；三是不按規定章程執行，方案形同虛設；四是“蘿卜”競聘大行其道。

“職業生涯規劃”是個好東西，非做不可。就居于“強勢”地位的企業而言，既要健全職業發展的規劃維度，還要兼顧各層級員工的實際水平；既要聽取員工的合理意見，更要照章辦事杜絕“私情”。所以在開展這項工作的時候請一定避免做秀，也請規避那些技術上的弊端，給從業者一個“看得見、摸得著”的職業生涯發展機會！

四、既然“不拘一格降人才”，何必不“廣招天下英豪”

拋開業務外包的模式，呼叫中心選人上更多的是“一刀切”，學歷、專業、年齡、戶籍等等方面都是如此。

某金融呼叫中心主要業務以呼入服務為主，在學歷上要求為“大專以上”、年齡上要求“不超過25周歲（含）”、戶籍上要求“本市非農戶口”、專業上要求“經濟類專業”，在這條看似簡單的招聘信息中實際卻潛藏著幾處“危機”：

1） 金融業產品線較長，構成相對復雜，如果要求從業者對于所有產品都需良好掌握，難度可想而知。若必須如此，似乎學歷要求過低；若分業務技能運營，對某些類別的服務又有“浪費”之嫌。

2） 年齡上有所考慮是必須的，但“一刀切”在一個偏低的年齡段上實在值得商榷。一則，年齡偏低則閱歷不足、心智不穩；二則，以“大專學歷”與社會現實相比，繼續深造勢在必行；三則，結婚生子乃人生大事，依常理非辦不可。

3） 從社會保障角度講，農戶與非農戶之間的差別日漸縮小，而政府行政主管部門對于社會保障的異地管理也逐漸有利于外來務工人員的需要，設置戶籍限制倒有“小家子氣”之嫌！

4） 雖說“專業對口”比較理想，但并不是所有學經濟類專業的從業者一定能做好與本專業相關的工作，要知道很多學生高考時選擇這樣一個“專業”方向無非是考慮今后就業面廣、且抱有“高收入”預期罷了。

綜上所述，“按圖索驥、量才使用”才是穩定“軍心”之良策。

五、人到中年“一枝花”，年富力強人人夸

為什么人到中年就變成“豆腐渣”了呢？人到中年有很多長處是值得用工單位“青睞”的：一是隨著年齡增長，社會閱歷和思維方式都趨于成熟，做人做事的方式更加理性；二是基本不再有學歷教育、資質培訓等的“羈絆”，各方面綜合能力已經達到相當的水平；三是已婚已育，不再有婚假產假之需且身體基本健康；四是三十而立、四十不惑之齡，在職位上對企業的期望值不高。

如果在員工年齡結構上能夠借鑒歐美國家的普遍做法，考慮適當提高中年員工的占比抑或干脆在部分職位/崗位上多聘用一些“兼職”的中年員工，甚至從趨近于退休年齡的在職員工中調配一些“專家型”的人才到呼叫中心工作，豈不是很好的選擇？

最后提出一個測試問題：作為呼叫中心的管理者，您愿意推薦自家孩子到呼叫中心客服崗位任職嗎？

如果答案是“否定”的，那就請盡快轉變自己企業的管理風格和管理策略吧！

作者：李靖 單位為中國銀行總行運營服務總部（客服）。