首先，對員工進行情緒勞動技能開發和培訓。員工為了勝任高質量的情緒勞動所需具備的能力包括人際交往、情緒覺察、情緒管理與表達以及沖突管理等方面。心理學家Goleman的研究發現個體的情緒覺察與管理等能力并不像智商那樣由先天遺傳決定，而是在很大程度上通過后天的學習和發展獲得的。因此，通過系統的開發和培訓，可以有效提高員工的情緒勞動技能。至于培訓和開發的具體途徑，以往的研究表明情境模擬和角色扮演在提高情緒勞動技能方面最為有效，它們也是目前在實踐中應用的最為廣泛的開發方法。
其次，在進行基本薪資設計時將情緒勞動技能及其結果作為一個影響因素。人力資本理論的核心假設是員工的知識、技能是資本的一種形態，因此雇主需要為這種資本支付報酬，而且人力資本的質量越好、品位越高，所需支付的報酬就相應越高。近年來，人力資本概念的內涵變得越來越廣泛，包含了一系列對組織績效具有積極影響的員工勝任特征，如認知能力和創造性等。盡管有關人力資本的理論和研究并未明確地提及情緒勞動，但有學者指出人力資本包含員工向顧客提供服務的能力。而有效地從事情緒勞動無疑就是這種能力的體現。因此，對于情緒勞動要求較高的工作而言，人際技能、情緒智力、情緒表達能力以及沖突管理等傳統薪酬設計所未慮及的技能也應得到相應的報酬。
此外，還可以通過改善員工福利、帶薪休假和提供發展機會等方式，使員工因長期情緒勞動而耗費的身心資源能夠得到有效補充，降低情緒勞動給員工帶來的消極后果，提高員工從事高質量情緒勞動的積極性。根據Hobfoll的資源保持理論，人們總是努力獲取和保存有價值的資源，并使能資源損失最小化，以達到資源的平衡。個體付出努力會導致資源損失，而獲得回報又可以實現資源的有效補充。如果員工獲得了福利、休假等形式的回報，資源損耗得到了及時補充，他們將繼續做出適當的情緒行為，這不僅能對組織具有積極的影響，員工自身也不會出現消極的工作和心理后果，從而形成一種良性的循環。
呼叫中心的情緒勞動
“讓客戶聽見你的微笑”,是呼叫中心的一個至高境界。在說起呼叫中心，常常能看見耳嘜美女微笑的圖片，似乎能感受到那種為客戶服務的熱情，這熱情感染著電話那一頭的人，讓整個服務過程愜意和完美。
為了做到這一點，管理者們想了很多辦法。最常見的是語音語調訓練，讓大家能明白顴骨上提帶來的聲音魅力。另一個方法是在工位上設置一面鏡子，用以激發和自查笑容，據說 還有一個尺度，那就是露出 8 顆牙才是微笑。我們常對員工說：“你的微笑，是客戶能聽出來的、能感受到的”.
正是這個讓服務更美好的要求， 一方面體現了客服代表工作的特性， 另一方面對員工而言，其實有些殘酷。
為什么說“殘酷”?因為“微笑”所代表的是愉悅積極的情緒。
員工的情緒能清晰被客戶感受到。因此無論員工在當時當刻的內心世界是怎么樣的，經歷著怎樣的事情，有多么想不通公司的業務策略，他（她）都要代表公司展現出愉悅而積極的情緒。何等之難啊！
這個難，要付出很多的心智能量來達到，這也就是近些年心理學專家特別關注的一種特殊勞動--情緒勞動。它的定義是管理自己的情感來建立一種公眾可見的表情和身體展示，從而獲得報酬的一種勞動方式。
曾經有個心理學的實驗很有趣： 經過統計學規律挑選的兩組人去看電影片段， 每組人看完都用握力器去測試力量和持續時間。這個影片是引起負情緒的，也就是悲傷、憤怒等等。第一組人沒有任何的觀看要求，第二組人被要求始終保持微笑。當然，兩組人都是坐著的，不用任何體力的勞動。結果第二組人的握力能力和持續時間顯著低于第一組人。在類似的一些實驗中，科學家還發現，第二組人的算術差錯率也顯著高于第一組人。也就是當我們被要求“偽裝情緒”的時候，心智、身體的能量都是被消耗的。這就是所謂的情緒勞動。
仔細看看我們對員工的要求，很多是“規范用語”、“良好的態度”, 其實這些都是所謂“可見的表情和身體展示”,其實這些要求的本質不是一句話的說法或者一種聲調，而是要求員工表現出客戶喜歡的情緒。那么站在員工的角度，他們的工作世界是怎樣的呢？
1、從第一天接聽電話開始，客服代表就經常遇到客戶對公司的抱怨和投訴，也經常在知識庫公告中看到公司某些“故障”和“疏漏”的通知。日復一日，員工不斷收到“負面消息”,以他們的眼界和閱歷，恐怕很難從中看到非常積極的一面。這些壞消息，其實堆積著“負情 緒”,比如驚奇、蔑視、緊張、尷尬。
2、員工在上崗之前，一般都不會排斥“客戶服務”,甚至是喜愛的。“客戶是公司最寶貴的資產，客戶是上帝”.但真正工作以后，他們會發現有很多客戶沒有上帝那么“英明”,他們有些顯得傻傻的、有些會“故意挑刺兒”、有些粗魯、有些“斤斤計較”,甚至有些是騷擾的。這時候，員工的“負情緒”會進一步升級，比如厭惡、憤怒、恐懼、痛苦。
3、在管理中，由于很多呼入員工要輪班，能和管理者接觸的機會少，他們對于許多的 管理制度都是不理解的。有些我們感覺已經精心設計、很有道理的事情，在他們卻是“難以 接受”的。比如要穿工裝、24小時輪班、工資的計算方法、休假規定、晉升和轉崗標準等等。在這樣的負情緒積累下， 我們卻要求他們時時刻刻展現出“正情緒”, 也就是快樂、興趣、滿意等等。任何一個電話里的表現不佳，都可能招致嚴重后果，比如投訴、IVR 評價不滿意或者監聽成績不好等等。讓我們換個身份，去體會員工達到“情緒要求”的三種情況：
1、善于發現積極的信息，從不同的事情中學會理解和接受，樂觀看待工作。這些員工是通過自己的努力，做到了“身心一致”,能看到公司積極的一面，能理解客戶的表現是“事出有因”的，從而愿意在公司為客戶提供服務。這樣的員工是我們最寶貴的人才，他們也會 越來越好的駕馭自己的表現，給同事們帶來積極的影響。
2、能隔離情緒的員工。有些員工在生活中可能遇到不如意，在工作中也許經歷一些挫折，但是他們一旦帶上耳嘜，能很好的把自己拋開，也能認識到客戶其實“對事不對人”.他們不會把生活和工作混為一談， 或者把個人與公司混為一談。他們的長處是善于調節情緒和控制情緒。 這樣的員工往往是盡職盡責，但對公司有自己的看法， 工作中也不愿意有額外的付出。
3、強迫自己達到要求的員工。這些員工可能并不理解那些負面消息，不能從心里接受客戶，更做不到忘記這些“負情緒”,但是他們為了生計或者其他原因，從表面上強迫自己做到公司的“要求”.比如有些員工會用力摔打鼠標，但是你聽錄音的時候發現他的聲音很平靜和正常。這樣的員工是有些“身心分離”的，也許短期從表面看不出來，但時間久了，就會越來越倦怠，越來越不喜歡這份工作，不想上班，甚至出現亞健康狀態。你問他“怎么了”,“為什么離職”,可能他也說不出個123,只是說“我覺得自己不適合這份工作”.有時候這樣的老員工，也會在同事之間發表負面的言論，攻擊公司或者客戶，影響新員工，使得整體的職業倦怠更早出現。
分析了這些情況，也許我們就理解了工作中的很多現象。你以及管理團隊，是否了解自己的每個員工屬于哪一種類型呢？又是否采取過行動去幫助和指導他們？
杰克韋爾奇說過，在管理中最不喜歡 Surprise（驚訝）。在呼叫中心的管理中，我們卻往往經歷著Surprise.管理層也許采取了很多舉措希望提升員工的滿意度，比如召開員工座談會、為員工提供涼茶解暑、做更漂亮的工裝、組織團隊活動等等。這些舉措短期都獲得員工的支持與喜愛，評價很好。但是一年下來，可能員工的滿意度與離職率并沒有太多改善。究其原因，也許是沒有采取長期有效的措施，去幫助員工面對情緒勞動。
在上述的這三類員工中，我們更希望培養的是第一類，最不想見到的是第三類。但天生就具有很強情緒管理能力的員工，是可望不可求的。如果僅僅是依賴人員的天賦，管理也會陷入更多的“surprise”中，在幾百上千人的呼叫中心出現不可控的局面。我們需要的，也許是個系統化的工程，能夠直面呼叫中心員工需要“情緒勞動”的特點，從另外一個角度去理解和改善員工的表現，梳理各項相關工作，按照如下的步驟形成員工支持體系：
1、 選擇情緒復原力更強的員工。
選擇情緒復原力更強的員工。 如果條件允許，我們可以在招聘的時候增加心態的測試，挑選更為樂觀積極的員工。但是這種樂觀，也許是因為應聘者涉世不深， 成長過程都很順利， 沒有經歷過挫折， 有一種“初生牛犢不怕虎”的感覺。在筆試或者面試中，我們還可以增加壓力測試，觀察員工在明顯的壓力和挫折下，是否能盡快的進行調整，展現出較強的自我復原能力。當然，很多呼叫中心其實都在鬧“人慌”,只要達到最基本要求，愿意來做客服代表的，也就都要了。這時候需要扭轉我們的觀念，認識到招聘多少人不是目標，留下多少人才是目標。適度的心態和復原力要求，應該列入到基本條件中。
2、正確認知各類信息，讓內部情緒體驗更為樂觀。
正確認知各類信息，讓內部情緒體驗更為樂觀。 我們可以深入一線，觀察和收集員工的“情緒干擾源”,把這些源頭書面化和逐步梳理。員工的個人生活、工作中和客戶的交流、公司內部的系統和業務問題、對管理的不理解，可能都會導致員工積累負情緒。有些是管理者完全不能干涉或影響的，比如員工的個人生活。有些是管理者可以去施加影響的，比如引導員工正確看待客戶，理解客戶為何有此表現，以及應該如何應對。有些是管理者可以去改善的，比如注重傳遞公司的好消息；在培訓中不僅講解業務，還注重引導員工理解各個部門的難處；對于管理的制度規定和策略，不是簡單讓員工了解和執行，而是注重讓員工理解和認同。這其中培訓部門和班長會擔任重要的角色。除了培訓老師以外，有不少員工都會叫自己的班長、或者帶自己的老員工為“師傅”.師者，傳道、授業、解惑也。也就是說凡是作出表率和給員工密切支持的人，首先不是業務或者技巧的支持，而是心態、認知的輔導，引導員工更全面的看問題，更樂觀的面對工作。
3、掌握調節情緒的技巧，能隔離負情緒，增強情緒復原力。
掌握調節情緒的技巧，能隔離負情緒，增強情緒復原力。日常工作就如同噪音一樣，情緒干擾源會減少，但是不可能消除。我們不是要營造一個無菌環境，讓員工絕對不生病，而是要強化他們的抵抗力，面對現實生活仍然能保持良好的情緒，從而帶來身心的健康。因此，幫助員工在負情緒出現的時候做出調節，實際上是幫助他們獲得“服務行業從業者”的必備技能。當我們關注到這一點時， 管理會發生很有趣的變化， 甚至是顛覆。在以前， 我們更關注的是員工在工作時候的狀態， 比如簽入簽出、 就緒、通話、示忙、事后整理等等。每個狀態，我們都會去研究，去管理，去設定規則。而意識到情緒調節技巧的重要性以后，我們會在工作之外有了另一個關注點，那就是休息。休息時間是休息什么？不僅僅是體力，或者大腦，還包括了情緒。員工在休息的時候喜歡做什么呢？比如生氣以后的來回踱步，是很多人平復情緒的方法。再比如仔細觀察植物，也是我們復原愉快情緒的一個方式。如何休息，往往代表著員工如何調節、如何復原。我們還可以觀察這些行為之后的復原效果如何，從而提供進一步的支持與幫助。 如果你發現員工們在業余時間最喜歡的活動是卡拉 OK,甚至一唱就是大半夜，那說明了什么呢？應該鼓勵還是應該引導？ 在這個方面，有條件的呼叫中心可以借助心理學的專家來提供協助的研究和輔導。
4、強化“壓力” 和“職業倦怠” 的自我覺察，并能積極的尋求幫助。
強化壓力和 職業倦怠 的自我覺察，并能積極的尋求幫助。職業倦怠的自我覺察在心理學的書籍里，情緒-壓力-健康，往往關聯在一起。持續的負情緒，在生理上會導致交感神經系統和信息素等分泌的異常，引發“壓力”情景的身體狀態，使得血壓升高、心跳加快等等，帶來一系列的健康問題。而情緒的波動，就像是感冒，總是不可避免的。如果能早點覺察，早點調節，可能一杯“板藍根”也就康復了。如果沒有發現，忽視了病情，那么也許會發起燒來。這時候的“壓力”可能帶來些癥狀，比如嗜睡或者早醒，比如工作的差錯增加以及覺得身體無力等等。如果還沒有覺察，“發燒”也許會轉成“心肌炎”,就可能出現職業倦怠，覺得對工作提不起興趣，有那種懼怕或者厭煩的心理，還輔之以生理上的一些不適。早點“自我覺察”,然后了解該如何尋求幫助，是情緒勞動的“醫療體系”.對管理者來說，從新員工入職開始持續關注和了解他們提供一些定期的心理自測指導， 培養班長和骨干員工學會發現情緒及壓力異常，鼓勵建立直接上級以外的“幫帶關系”,聯系心理學的專家講座和一對一幫助，都是非常好的做法。
情緒勞動和智力、體力勞動一樣，都是耗費心智和體力能量的一種勞動形式。而由于這種勞動是隨著服務行業的興起而發展的，所以被較少的人意識到， 就連心理學的科學家們也 是 1983 年才提出了這個概念，企業管理者的工作應用就更是遲緩。我們從最早接觸呼叫中心的管理， 就按照體力勞動者的管理方式在進行績效和班務管理，按照智力勞動者的方式來 進行目標管理和業務培養，但是這些所不能識別和涵蓋的情緒勞動會帶來諸多的Surprise“ 和難題。盡管有些呼叫中心曾經開展過陽光心態的培訓或者心理學的講座， 但是情緒勞動的支持和管理不是靠一兩次培訓就能解決的。
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