作為通信組網和運營的主要承擔方，運營商是5G賦能經濟的主導者，未來的5G經濟到底會發展成什么樣，甚至整個數字經濟的興衰，都在很大程度上取決于運營商如何運營這張網絡。

過去20年是中國電信業迅速崛起的20年，也是電信運營商從興盛走向衰退的20年。遙想當年，運營商就像一臺運轉高效的印鈔機，隨著手機鈴聲的響起，一沓沓鈔票就從你和我的通話中被印了出來。再后來，短信業務興起，這項特別符合國人性情的業務在中國大地上取得了前所未有的成功，帶著溫情的文本短信息的背后是一條一毛的冰冷計費。

再后來，隨著移動夢網的搭建，SP和CP業務迅速躥紅，2006年以前，各方SP和CP能把運營商的大門給踏破，那個時候的運營商領導怎一個社會精英可以概括，簡直就是人生贏家。這種輕度數據化的業務不但拯救了當時正陷入大蕭條的互聯網公司，也讓各路業務掮客們嘗到了天上掉餡餅的樂趣，甚至還養活了大批套利公司以及以各種手段薅羊毛的公司。

2008年以后，隨著3G牌照的發放，電信業這個“有圍墻的花園”被攻破，3G網關的特性決定了運營商再也無法完全把控內容業務，逼迫運營商必須從網絡運營向內容運營遷移。殊料，連同網絡一道被挑戰的還有運營商的思維，習慣了“大規模、標準化、可計費”的運營商，面對蓬勃興起的數據業務，始終不得其門而入，只能眼睜睜看著一項又一項互聯網業務毀在自己手中。更要命的是，運營商在折騰了一大圈互聯網業務之后，徹底認慫了!

此時，去電信化呼聲日漸高漲，甚至某運營商高管天天高喊需要“互聯網瘋子”。問題是，那些想要去電信化的專家們，根本就沒想好去電信化之后會是怎樣?去電信化就能成為互聯網公司嗎?嗚呼哀哉。諷刺的是，正當運營商高喊去電信化的時候，互聯網公司卻在快速電信化。

4G時代的流量經營更是一地雞毛。流量倒是有了，問題是哪里能看出經營?反倒是，運營商的流量套餐為流量而流量，完全不顧用戶體驗。打個比方，你去理發店理發，店員問你：A套餐理5分鐘，B套餐理10分鐘，你理哪個?你會問：5分鐘如果理不完咋辦?對方回：可以追加流量包!你看看，運營商是不是就是那個理發店，它不管你理完的發型是不是好看，它只承諾理多長時間。

流量經營之后，運營商何去何從?答案并不明顯，但我們可以清楚的是，5G時代流量高度富集，賣流量的一定沒有活路。所以擺在運營商面前的難題是，錢從哪兒來?縱然心里大雪紛飛，臉上也要陽光燦爛……

如前所述，網絡速度越快，量收剪刀差越大，增量不增收成為近年來運營商流量經營的最大魔咒。究其原因，最大的問題仍然出在運營商的思維定勢。一直到4G時代，運營商的市場策略幾乎沒有什么變化，中心思想仍舊是用戶ARPU值導向。雖然電信能力已經滲透進了每個用戶的衣食住行以及工作學習，但運營商長久以來惟ARPU值至上。只管理了用戶的ARPU，卻想要“移動改變生活”，這是不可能的。

倘若想要改變生活，那就必須管理用戶生活，但管理用戶生活在很多情況下又不符合“大規模、標準化、可計費”的傳統邏輯。所以出路只能是，將電信能力作為一個整體解決方案提供給用戶，也就是說，用戶掏了100塊錢，可以融合使用所有電信業務，既可以把這100塊錢全部用來打電話，也可以全部用來使用流量，或者兩者兼而有之，融合套餐不在套餐設計時確定業務用量比例，而是放手交給用戶自由處置。

5G的商用勢必會讓各類電信業務加速融合，語音業務與數據業務在用戶側將無法區分。因此，5G網絡承載下的傳統電信業務將收斂到大一統的邏輯上來。想要擺脫“管道化”困境，運營商首先需要破除自身內部的管道壁，把過去拆得七零八碎的電信業務整合成一種標準化電信能力，并以融合通信的形式提供給用戶，供用戶隨意使用。

在此方面，運營商可以變身為平臺，以電信能力來使能數字經濟的各行、各業、各態。通過云網協同，讓任何一個主體都可以瞬間獲得全程全網的數字商務能力。