過去十年是中國互聯網大發展的黃金十年，從最開始依靠舶來的一些創新技術和模式，借助中國市場巨大的人口紅利，互聯網企業取得巨大的成功，到后來，已經取得初步成功、掌握一定資源的互聯網企業開始通過投資、并購、孵化、聯盟等方式開始建立自己的生態，依據“大者恒大”的馬太法則，互聯網企業就像滾雪球式地繼續發展壯大，觸角越來越多，邊界越來越寬，開始全方位進入到人們生活衣食住行醫療教育娛樂等等方方面面。
但是，哪怕建成了帝國，其發展模式的本質沒有發生多大變化，還是依靠人口紅利來支撐發展，然而，依靠人口紅利建起的帝國，其城墻本身并不牢固，因為人口紅利是不會持續太久的，一旦紅利耗盡，城墻就會出現裂縫。比如騰訊，去年這個時候我們看它，還是一個牢不可破的帝國，業務發展蒸蒸日上，股價屢破新高，躋身世界十大企業之列，但是，到了今年今日，在今日頭條、抖音這樣的顛覆者的沖擊下，加上游戲業務增長乏力等內在因素影響，騰訊股價從今年1月的473.58港元的高點跌至最近的267港元，跌幅高達44%，也跌出了世界十大企業的行列，雖不至于四面楚歌，但憂患已如影隨形了。另外，隨著對互聯網領域管控政策的收緊，有可能一夜之間一個龐大的產業就會集體團滅，這一點也不得不防。
因此，互聯網企業急需轉向發展，而轉向的第一個動作就是調整組織架構，事實上，不僅騰訊，國內百度、小米、阿里巴巴，國外谷歌、亞馬遜等互聯網巨頭在近一年內均調整組織架構，謀求更多元、更立體的發展。
如果說前面十多年時間里，依靠人口紅利發展起來的消費互聯網是互聯網的上半場的話，那近一年多時間里，互聯網進入了中場休息階段，幾大巨頭都有點偃旗息鼓的感覺，而很快，我們就要進入互聯網的下半場，而從當前互聯網巨頭的布局來看，下半場的競爭焦點顯然是產業互聯網。那下半場比賽的走向會如何，誰會取得最后的勝利?作為通信行業從業者，我們可能更關心，運營商有望替補登場與互聯網企業勢均力敵地同場競技嗎?
本來最有機會跟互聯網公司掰手腕的中國移動，用戶眾多、財雄勢大，而且經營理念、管理模式也相對先進，在互聯網領域的布局也較深，比如移動夢網。然而，隨著近一年來中國聯通和中國電信率先向互聯網公司投誠，利用互聯網企業的渠道、資源和模式，加大對中國移動流量業務的進攻，中國移動城墻頓時不穩，今年二季度出現用戶量的下降，一時間風聲鶴唳，攘外必先安內，當前中國移動花了大量精力去應對聯通和電信的“挖墻腳”行為，已經無暇顧及外敵。
曾經一度，以中國移動為首的運營商積極地開展與互聯網的對抗，起因是以微信為代表的OTT型互聯網企業一下子將運營商過去十多年里賴以生存的語音業務給顛覆了，運營商心生不忿，同時也是求生存，所以積極開展與互聯網企業的對抗賽，那段時間里，飛信、飛聊、易信、沃聊，還有一大堆與幾大互聯網企業的產品針鋒相對的產品，雖然無法占得上風，但最起碼能牽制對手的野蠻生長。
后來形勢發生了變化，一是4G移動網絡的興起，二是移動互聯網應用的興旺，直接幫助運營商催生出另外一個可以賴以吃飯的業務——流量業務，而流量業務也迅速成為了運營商的支柱業務，取代語音業務的支柱地位，甚至，流量業務的增長力度遠遠超出運營商的預計，拉動整體發展開始提速。
這時候，運營商對待互聯網企業的態度就開始變得模糊了，過去互聯網企業主要扮演的是顛覆者的角色，對運營商可以說是百害而無一益，所以運營商要跟它們正面對抗，要去反顛覆，那時候雙方可以說是兩個陣營。而今天，運營商的流量業務主要還是依靠互聯網企業的業務支撐起來，說得不好聽運營商的吃的飯還是拜人所賜，雙方可以說是“一榮俱榮、一損俱損”的關系。而經過時間的推移，前期互聯網企業給運營商上加諸的痛苦也逐漸被遺忘，于是就有了后面中國聯通、中國電信向巨頭互聯網企業的“投誠”，共謀發展，最后，中國移動也被迫跟進。
今天，三大運營商內部爭奪流量紅利爭得不亦樂乎，似乎早已忘了外面還有強敵環伺，但是，流量紅利總會有耗盡的一天，如果有一天，流量的增長已經無法再拉動公司整體營收的增長了，那一天，運營商該怎么辦?
而一個更讓運營商人驚懼的陰謀正在醞釀，互聯網企業似乎根本沒想著要跟運營商和平相處，它們始終把運營商看作養在圍欄里的羊牯，過去消費互聯網大發展階段，它們急于血拼圈地，無暇多顧，而近一兩年來，它們自身業務體系的發展也面臨問題，人口紅利即將耗盡，接下來的路該怎么走?一個更古不變的自然法則是——要發展就必須戰爭，一個帝國的建立更是需要源源不斷的戰爭。
經過了上半場血腥的圈地運動和中場的整頓重新布局，互聯網進入了下半場，它們終于把貪婪的目光投向了運營商。也許這樣說不夠準確，因為互聯網公司眼中并沒有競爭對手，只有市場，它們的目光投向的是運營商另一塊傳統市場——企業市場。
互聯網巨頭開始加速端到端布局，逐步從網絡旁路向替代升級，行業競爭正在加速轉向更高形態的平臺與生態系統競爭。比如，國內阿里、騰訊、百度和國外谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋果等互聯網巨頭已經開始圍繞基礎設施層面、AI等新型領域加強滲透和全方位布局，不得不說，在這方面的綜合實力已經領先電信運營商。比如，阿里云，阿里云已連續兩年穩居全球公共云前三，而且其在全球19個地區擁有52個可用區，提供超過240種垂直行業解決方案，服務上百萬客戶。
那對運營商來說，進入互聯網下半場，它們將面臨一個什么樣的局面?它們會有替補登場的機會嗎?實話實說，我認為很難。
我們先來看看近兩年海外運營商都在忙什么?——兩個關鍵詞，一是投資并購，二是裁員。
6月份，美國運營商巨頭AT&T正式以850億美元收購時代華納，AT&T意圖很明顯，它需通過這一場跨界的收購來促進自身的轉型，同時它把官網的名稱改為“AT&T®Official - Entertainment, TV, Wireless & Internet”(AT&T®官方-娛樂，電視，無線和互聯網)，這意味著AT&T正在“拋棄”通信企業的身份，正在變成一家標準的媒體公司。這釋放出一個明顯的信號，傳統通信行業已經不行了，巨頭正在逃離。
這幾年，美國兩大運營商巨頭，AT&T先后收購DirecTV衛星電視業務、時代華納，Verizon則收購美國在線和雅虎，通過收購，獲取了大量互聯網用戶資源以及相關的在線業務平臺，然后進一步實現內容與連接的融合，形成差異化競爭優勢。而在歐洲，大的通信運營商都在進行平臺化發展和生態化擴張，如西班牙電信Telefonica以自身的網絡和數據資產優勢，構建了4個技術平臺，向消費者提供數字安全、云服務、視頻、IoT等消費級產品和服務，同時也向政企合作伙伴開放平臺能力，發展網絡生態系統，確保自己在產業價值鏈中位置。同類的事情也發生在日韓等通信行業高度發達等國家。
種種跡象顯示，運營商巨頭已經對傳統通信市場持悲觀態度，正在努力通過投資并購的方式擴展自己的經營范圍，以圖自救。
第二個關鍵詞，裁員。大概從去年下半年起，全球通信行業陷入了裁員的泥淖，美國AT&T和Verizon率先裁掉2萬多名服務中心和其他支撐型員工。進入2018年，情況更是雪上加霜，比如，英國電信宣布將裁掉近2萬中層管理層和后勤崗位，占員工總數近20%;德國電信一言不合宣布裁員1萬人，占員工總數的4.6%;澳大利亞電信宣布裁員8000名自有員工和非必要承包商，占員工總數的25%;意大利電信計劃裁員近5000人，占員工總數的8%。裁員的主要目的是甩掉大量“低價值崗位員工”這個包袱，通過技術手段去替代這些崗位，從而縮減成本，提高企業運營效率，以圖挽救岌岌可危的財務報表。
顯然，當前盤旋在運營商頭上的主旋律不是“與互聯網公司對抗”，而是“自救”，這一點不光是海外的運營商，國內運營商面臨同樣的局面，在行業整體陷入下行通道的大背景下，老牌市場、新興市場都難以幸免。
比如，中國電信依托其IDC業務、專線業務等傳統優勢，在云計算(公有云)方面取得了不錯的成績;中國聯通借著“混改”的東風與互聯網企業打得火熱，推出了不少創新性的產品，比如營業廳向體驗廳的改造;而中國移動在互聯網布局上更加全面，成立了一大批貼近互聯網的專業公司，取得了一些成效，比如物聯網公司的物聯網平臺和模組逐漸成熟、蘇州研發中心的移動云和大云平臺從技術先進性角度足以跟華為等廠商對標、杭州研發中心的家庭產品也開始逐步形成規模，以及世界杯期間咪咕視頻的賽事直播給人很大的驚喜。
但是，這些新的變化給人的感覺更多的是“小打小鬧”，并沒有形成多大的行業影響力，最簡單的，這些專業公司無論是人員規模還是經營體量都無法跟傳統省公司的經營體系相比，以中國移動為例，“四輪驅動”的戰略提了很久了，但是四輪間的失衡還是非常嚴重，中國移動還是一架過度依靠移動市場的獨輪車。
當然，每一個讓人失望的現狀背后都有一個讓人絕望的原因。在推進轉型方面，相比國外運營商，國內運營商背著一個沉重的包袱和一個無處不在的枷鎖。
包袱——國內三大運營商加起來一共有一百多萬員工，其中大量是屬于低價值的勞動密集型崗位，國外運營商可以很輕松地通過裁員甩掉這個包袱，但國內運營商作為國企，大規模裁員這個方式沒有國家的統一安排是絕對行不通的。
枷鎖——運營商的國有企業體制，這背后就是它們的權利和義務，而權利和義務直接決定了其經營范圍和經營管理方式，比如運營商的經營范圍是受限的，無法自行選擇轉型發展的方向和領域，比如國企必須肩負穩定國有經濟的重責，不能激進、不能盲目創新，不能造成國有資產流失，比如運營商的人工成本是國資委雙控的，一是控制總量，二是控制人均，這就意味著運營商的激勵手段非常受限。正如那句話說的“所有人都知道月薪5000是無法做出偉大的創新的，同時，所有人也知道，哪怕做出了偉大的創新，月薪還是5000”。所以，國內運營商在謀求自救的同時，還得先自我掙扎。
最后，我們來看看國內運營商的硬實力，運營商有什么硬實力呢?過去運營商有幾大足以傲視群雄的硬實力，一是用戶，手握十數億用戶;二是網絡，網絡覆蓋全國;三是計費，唯一能直接面向用戶收費的渠道;四是用戶服務，遍布全國的實體渠道營業廳。但現在，這幾大硬實力幾乎都風吹花落了，用戶，互聯網巨頭的用戶數毫不遜色，甚至超出;網絡，已成管道，同時互聯網也開始建設基礎設施;計費，各種在線支付手段秒殺話費支付了;服務，這一點運營商還手握優勢，但也每況愈下了。
優勢不在了，那運營商還有什么弊端呢?
第一，缺乏產品。這是運營商最大的痛點，雖然建立了很多專業公司，也通過孵化、雙創等手段打造了一些產品，但與互聯網巨頭一比，還是相形見絀，無論是面向消費級的，還是面向企業級的，無論是性能效率，還是穩定性安全性。
第二，運營能力落后。運營商長期以來習慣了“各省分而自治”的經營模式，難以形成全國集中化運營體系，難以有效應對互聯網的全局競爭，產品上線慢，各省公司、專業公司之間協同性差，推出的產品種類繁雜，互斥性問題突出，電子渠道存在“自有渠道散、外部觸點少、深度運營弱”等一系列問題。與互聯網企業靈活高效的運營模式相比，落后情況非常嚴重。
第三，組織形式混亂，內部缺乏協同。各省公司、各專業公司放在一起排名考核，各有各的打算，內部較勁兒，協同性差，各機構間分工界面有待進一步梳理和完善，相關協同流程有待規范，未能形成統一戰斗力。
總體而言，與過去幾年互聯網企業的欣欣向榮相比，電信運營商競爭實力不僅沒有提升，甚至有點“江河日下”的態勢。這一點從財富世界500強的排名中就略見一斑——2018年，全世界范圍內進入500強榜單的電信運營商企業一共有17家，相比去年的榜單減少了一家，其中，15家赫赫大名的運營商巨頭排名全部較上一期的排名有所下降，其中下降最多的是中國聯通，下降了32個名次，從第346名下降至第377名;其次是英國電信，下降了31個名次;再則是日本KDDI，下降了17個名次;而其他國內用戶更熟悉的中國電信則下降了8個名次，跌至第141名，中國移動下降了6個名次，跌出前50強，為第53名。
優勢不在，弊端一大堆，資本市場看衰，那運營商還有沒有機會?機會是有的，而且機會點很快就快到來——5G。
當前，運營商傳統業務走向衰敗的最大問題是“發展模式”——重資產、大開支、高成本、增長緩慢。而運營商這種發展模式是與其生產方式是密切相關的。運營商的生產方式主要還是依托網絡來提供服務，網絡是其發展的基礎和最核心的價值，而運營商的網絡長期以來是以硬件來定義的，網絡軟件是基于硬件進行深度的耦合，過去這種方式為網絡的穩定性、安全性提供保障，但在新的發展形勢下，這種軟硬耦合讓網絡只能充當底層管道，無法發揮網絡的靈活性來為不同的業務場景提供差異化服務，網絡的同質化決定了運營商業務和服務的同質，運營商之間長期陷入紅海的價格戰爭，陷入紅海的企業是難言成長性的。
但5G有可能是一個重要的轉折點，5G網絡是以軟件來驅動，實現了軟硬件的解耦，甚至實現硬件、虛擬軟件和應用三層完全解耦，實現資源共享的使能網絡。當然，這種解耦可能會對運營商未來的組網難度、管理運維模式提出新的挑戰，但另一方面，解耦后運營商將真正獲取到對網絡的掌控能力，能夠真正以客戶為中心地去運營網絡，真正個性化地匹配業務需求去分配網絡資源，這將成為新時代里運營商發展的魔法棒。
當然，5G只是一個機會點，在過去節節敗退的四五年時間里，運營商曾經手握無數可以逆轉的機會點，但運營商都沒有抓住，在這個機會點前，運營商能抓住并力挽狂瀾嗎?
所以，客觀來說，百萬運營商人都在憧憬著運營商在互聯網下半場能謀求復興，但是，讓人悲觀的是，互聯網下半場，運營商暫時還沒有資格說上不上場，因為就當前看來，運營商本身充其量只是那塊場地，供互聯網公司在上面馳騁。甚至，更悲觀的，如果說下半場是新一輪的逐鹿，而運營商就是那頭鹿。
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