通信運營商從2005年到2009年的一輪渠道結構調整，首先從電子渠道發起。
在2005年左右，運營商的電子渠道主要有客戶服務熱線和網上客戶服務中心，主要定位于客戶服務。
2005年，運營商的客服熱線隨著移動業務發展進行細分，出現了生活服務、彩鈴、話費充值等專項服務熱線。
從2006年開始，運營商大力推動電子渠道發展。
中國移動首先把網上客服中心改版升級為網上營業廳，逐漸增加了網上選號、交費、增值業務訂購/退訂、積分兌換等簡單的業務辦理功能。隨后相繼推出短信營業廳、掌上營業廳和空中充值、自助繳費業務，拓展了電子渠道。
中國電信和中國聯通也隨之推出網上營業廳，中國聯通還重點發展了短信營業廳和掌上營業廳業務。
運營商電子渠道的類型得到豐富，功能開始細分，網上營業廳等具備了簡單業務辦理功能。
2007年，中國移動提出“以網站為核心，發揮電子渠道主流渠道作用”，對建設電子渠道寄予很高期望。
然而缺乏建設經驗、系統數據接口標準不統一等內部因素，制約了網上營業廳的快速發展。其他運營商的網上營業廳和其他電子渠道的發展，也面臨同樣問題。
由于缺乏建設經驗，最初進行電子渠道建設時，對系統架構、數據接口、客戶界面及后臺維護等缺乏較長遠規劃，投入使用后發現有很多關鍵的問題需要重新研究，且系統功能實現基本以“能用”為標準，對用戶的使用習慣和心理感受考慮不周全。
而在后期改版升級時，又陷入大量的功能體驗和細節優化工作中，改版升級的進度緩慢，基本上一年只能一次。
以一個最簡單的功能實現為例，用戶要選擇一個套餐，在系統上是以下拉框的方式呈現，還是以“套餐清單+按鈕”的方式呈現；下拉框是在感應到鼠標時直接顯示，還是在鼠標單擊、雙擊時顯示；按鈕設置成什么顏色，能否改成拖拽的方式；在系統上是否設置默認套餐等等。這樣一個細節一個細節優化下去，就基本上一年只能一次改版了。
最初網上營業廳只有一些簡單的功能，且界面不友好，業務辦理步驟繁瑣，系統穩定性差，客戶體驗差，幾家運營商的情況基本相同。此狀況持續了近兩年。
在近兩年時間內，各家運營商對系統改版升級，增加功能，增強用戶體驗，并統一了網站形象，統一全網網站平臺，簡化域名。
此外，運營商也嘗試在網上營業廳上進行創新，如中國聯通對網上營業廳的登錄網頁內容，按個人客戶和企業客戶做了區分。
在運營商的宣傳和引導下，各類電子渠道在簡單業務辦理、繳費等方面的作用迅速增強，在服務和業務辦理上發揮著越來越重要的分流作用。
2008年12月，中國移動的電子渠道用戶達到3.5億，占中國移動全部用戶量的比例超過75%。電子渠道業務辦理量為4.2億筆，占當月中國移動全部業務量的44%，相當于近2萬個營業廳的業務辦理量；中國移動的自助終端等電子設備繳費金額近30億元，約占當月收入的8%，而空中充值金額超過200億元，占當月收入的60%左右，用戶量超過1億，占中國移動全部用戶量的比例超過20%。
2009年，中國移動再次明確提出，要發揮電子渠道主流渠道作用，并提出六條主要舉措：
一、實現全部業務同步受理。以網站為核心，結合短信、WAP渠道（Wireless Application Protocol，無線通信應用協議），對資費套餐、開通取消、查詢打印等十類業務實現同步受理。
二、強化樹立電子渠道e100形象。建立營業廳和客服熱線常態化宣傳引導機制；完善電子渠道的交叉引導和自我宣傳；以互聯網營銷模式推廣e100。
三、推廣社會渠道網上業務受理。通過酬金激勵方式，引導社會渠道通過移動的門戶網站來完成業務銷售及服務，實現電子渠道觸角的有效延伸。
四、開展自有產品網上銷售，促進線上線下渠道協同。以開戶、補卡、定制終端、營銷活動和數據業務等自有產品的網上銷售實現渠道線上線下協同。
五、加強電子渠道深度運營。加強客戶行為和客戶偏好分析，逐步推進深度運營。
六、統一規范互聯網代理渠道。通過“廣告鏈接、嵌入網站頁面、業務預受理提供、直接提供業務受理接口”等技術手段方式，發展知名網站、游戲、論壇、軟件等成為互聯網社會代理渠道，代理銷售業務和提供服務。
今天看來，這六條舉措仍有較大借鑒意義。增強電子渠道業務受理能力、樹立電子渠道形象、加強社會電子渠道發展、實現線下線下協同、深度運營電子渠道等，仍然是今天發展電子渠道的主要努力方向。
對于作為電子渠道核心的門戶網站，中國移動從四個方面來提升服務營銷能力：
第一是信息。嚴格業務信息接入、審核和發布機制，確保業務信息安全準確。建立全網業務信息共享機制。
第二是服務。建設在線客服功能，優化流程，優化用戶體驗，加強集團門戶業務服務信息聚合功能，實現全網服務功能的統一入口。
第三是營銷。運用互聯網營銷手段實現新業務體驗和營銷；建立新業務利用門戶網站渠道進行推廣的模式和手段，提升系統支撐能力；推進門戶網站體系及新業務網站統一認證鑒權；全面提升門戶網站的營銷能力，建立基于門戶網站體系的中國移動互聯網業務營銷平臺。
第四是運營監控。搭建網站渠道實時監控運營系統，實現門戶網站體系內運營數據的實時采集和分析，提升使用率，提升網站渠道的業務占比。門戶體系內資源共享，推動門戶網站一體化深度運營。
與中國移動和中國聯通兩家以移動業務為主的運營商相比，中國電信和中國網通的電子渠道整體建設略滯后。
中國電信除服務熱線和網上營業廳的建設基本與移動運營商同步外，利用移動技術開辦的電子渠道，如短信營業廳、掌上營業廳、空中充值，都是在2008年下半年，收購中國聯通CDMA網絡和業務之后開始建設的，其它如自助繳費等開通時間更晚。而中國網通則在2008年的電信重組中并入中國聯通。
從2005年到2009年，運營商重點在進行渠道結構調整。電子渠道在服務和業務辦理中發揮了重要的分流作用，但似乎離成為“主流渠道”還有一點距離，這不僅表現在其業務發展能力上，還反映在各家運營商對電子渠道的人員隊伍配置上。
那么，從業務發展能力和人員隊伍配置來看，各家運營商的直銷渠道相對穩固，變化比較大的是實體渠道。
實體渠道承擔著移動業務發展的基本面，當然是渠道結構調整的重點。
中國移動對實體渠道的結構調整，比中國電信和中國聯通領先近兩年。
2007年，中國移動對實體渠道的布局進行大規模改造，向鄉鎮自有化、城市社會化兩個方向演變：
一方面擴大自建他營廳的建設規模，制定了每鄉鎮建設一個自有廳的目標。
另一方面廣泛與家電連鎖、通信連鎖、手機零售店、手機品牌店、超市等社會渠道合作，建立運營商、場所提供商、手機廠商（代理商）三方合作關系，甚至簽訂排他性合作協議，發展社會渠道。
2008年中國移動將自營廳分為標桿型、銷售型和戰略型三類，根據不同自營廳所承擔的不同職能和定位，采用不同的管理模式和效益評估標準。
2009年是中國3G業務（第三代移動通信技術）元年，也是中國電信、中國移動和中國聯通三大通信運營商正式展開全業務競爭的第一年，圍繞3G布局，三大運營商都加大了渠道拓展力度，并基于各自3G網絡和業務特點，實施各自的渠道建設和結構調整策略。
中國電信分政企、家庭、個人三大客戶群市場，分別加強渠道建設，社會渠道成為建設重點。
對政企客戶市場，進一步擴充直銷渠道經理隊伍，發揮政企直銷渠道優勢，搶奪競爭對手的集團客戶。對家庭客戶市場，加大自有電子渠道宣傳引導，在自有營業廳進行“天翼”品牌店建設，并“引商入廳”，增強自有營業廳的營銷服務能力。對個人客戶市場，采用高傭金、高門店補貼等方式，低門檻、大規模發展中小社會渠道。
中國聯通在3G網絡、業務和終端上均具有優勢，在渠道建設上采取了自有渠道和社會渠道并重的策略。
首先是在全國285個城市開展了統一標準的3G“WO”品牌體驗店建設，在其中較大的門店設置了令人耳目一新的3G業務體驗區。其次是通過高額門店補貼、高額終端補貼、高標準放號傭金、坐支坐扣傭金等政策，吸引中小規模渠道網點合作。第三是借助終端規模優勢和iPhone手機的品牌優勢，拓展了國美、大中、樂語等一批連鎖渠道。
圖2-4：2009年中國聯通主要渠道規模
圖2-5：2009年中國聯通主要渠道的移動用戶發展量結構
（資料來源：中國聯通2009年市場經營工作會）
中國移動則對自營、社會、直銷、電子四類渠道進行了全面調整（電子渠道前面已有介紹）。
對自營渠道，繼續推進分類分級管理，持續開展常態化效益評估，謹慎推進自建他營的經營模式。
對社會渠道，加大對優質核心社會渠道的掌控，深化與核心連鎖社會渠道合作，打通TD數據卡和終端的營銷渠道，加快鐵通渠道資源整合。
對直銷渠道，重點建設社區經理、集團客戶經理等四支隊伍。
到2009年年底，中國移動基本完成渠道結構調整：實體渠道網點數量達到102.4萬個，其中自營渠道2.8萬，承載了38%的業務量；指定專營店20.5萬（其中自建他營店2.5萬）；特約代理點79.1萬。直銷渠道中，社區經理7千多人。電子渠道承擔了90%以上的咨詢和查詢服務，業務辦理量約占全部渠道的40%，使用電子渠道的用戶增長到4.5億以上。
與競爭對手相比，中國移動的實體渠道優勢十分明顯。其核心的實體渠道23.4萬個（自營廳+指定專營店），是中國聯通核心實體渠道（自有廳+合作廳+專營店）的3倍，是中國電信核心實體渠道（自有廳+合作廳+專營店）的約5倍。實體渠道上的優勢，是移動業務發展的重要保證。
圖2-6：2009年中國移動實體渠道結構和數量
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