近幾年來，運營商紛紛研究互聯網轉型的話題，探索如何實現運營商的互聯網化。運營商實現互聯網化，簡而言之，只需要三步；但每一步的后面都有太多故事，太多艱難。
【第一步：融合的互聯網賬號】
1、傳統的運營商體系是以產品為中心的，有的人將這種現象總結為"只有用戶，沒有客戶。"這是什么意思呢？
無論是固網、寬帶，還是移動、IPTV，都是相互獨立的運營體系。這種獨立最直接表現，就是每個業務都有獨立的用戶ID：固定用戶是本地網號碼，移動用戶是移動號碼，寬帶用戶也有自己的賬號，等等。
運營商的組織也是以獨立的產品為運營單位，即使像中國移動這樣以移動業務為主導的運營商，最初只有移動這一項業務，內部也分為無線、傳輸、交換等不同專業，各自為戰。
運營商里還有不少增值業務，基于各種各樣的業務平臺提供了豐富多彩的業務。然而往往這些平臺也是相互獨立，或者是寄生在某一個網絡平臺之上，很難實現多業務之間互聯互通和共享。
這一現象背后，是運營商各自獨立的業務和網絡平臺。實際上，這些網絡、平臺、系統的建設，雖然基于各種技術標準實現了互聯互通，但在很多場景下，是基于新的需求來打通不同系統之間接口，周期長、復雜程度高，運營難度很大。
2、隨著運營商的成長和發展，各自為戰的模式越來越不能滿足市場競爭的要求，于是為客戶聚合產品的模式開始出現，典型的方式是通過IT系統實現面向客戶的整合。
一個客戶來開通多個業務，是不是要填寫多個工單呢？如果對運營商歷史比較了解的都知道，以前都是這么干的，甚至只開通單一業務，也要填寫好幾個單據。后來IT支撐系統發展起來，才實現綜合受理：與客戶是一個協議，或者可以一次性受理客戶多個需求，然后通過IT系統分拆到不同網元分別開通。
通過IT系統實現對客戶的"一站式服務"，客戶的感知好了很多，不用一個個地開通業務。但是由于后臺還是不同的系統、不同的業務邏輯和流程、不同的技術標準和規則，因此還存在很多問題。比如開通一個復雜業務，可能先要到網絡側修改用戶屬性，再到平臺側驗證用戶身份，再去設置用戶狀態，最后才能開通。這種靠多次異步流程實現的業務操作，不僅周期長延遲久，而且環節眾多易導致數據不一致，失敗率高，即使再優化，也仍容易出現問題。
3、互聯網的發展給運營商提供了一個新的思路，基于客戶重新整合產品平臺。
互聯網公司的發展往往都是從一個業務開始，然后再通過不斷的創新拓展和兼并整合，擴大業務范圍和客戶規模。因此互聯網公司一般形成了以客戶為核心的體系設計，客戶單一的ID往往是互聯網公司最初或者最核心的業務，再向下分解是各個產品和業務。
這兩天不少文章在介紹和分析"天翼帳號"，中國電信的這個創新就是試圖建立這樣的模式。通過一個帳號體系，實現手機、郵箱、固網、寬帶等多帳號的認證，協助互聯網應用判斷用戶是否是原用戶，解決用戶換綁時的數據、財產安全問題等。按照這一發展邏輯，統一賬號將成為紐帶，連接終端及應用，實現跨界融合，構建面向全網客戶和合作伙伴的生態體系。
類似的事情，移動也在做。杭州研發中心做的統一認證體系在進行研發，中移互聯網公司在開展試點，相關的流程和規則或快或慢地推進著，外松而內緊。
統一賬號這件事，對于互聯網公司來說可能是小事，但對運營商來說，絕對是大事。如果這一步成功邁出去了，就意味著要用統一賬號整合各個業務平臺和產品線，聚合客戶接觸渠道，從某種程度來說是削藩授權，所以技術問題的背后利益和話語權的爭奪，各方諸侯豈肯輕易讓步？
【第二步，互聯網化的客戶體系】
初期建立統一賬號主要是技術問題，難度并不太大；問題解決之后再往前走，就會遇到管理問題。
從目前的技術方案和演進計劃來看，運營商建設統一賬號的體系多采用"先立后破"的方式，就是先通過統一賬號對新的業務進行管理，然后再逐漸收編和接管傳統業務。這就意味著：統一賬號建立起來的時候，還沒有形成完整的客戶體系，真正的考驗還沒有開始。
所謂客戶體系，是指與客戶有關的各種屬性值，以及各種屬性之間的關系。比如移動客戶的屬性中，既有個人基礎信息（包括姓名、性別、年齡、教育背景、職業等），也有行為信息（活躍度、位置信息、終端等）、消費信息（賬單、價值、新業務黏性等）等擴展屬性。而對于企業客戶來說，客戶的模型就完全不一樣了。統一帳號收斂的只是客戶ID，要在建立起一個新的客戶編碼后，把這些原來千差萬別的客戶屬性梳理組織在一起，那就是一項大工程了。
前面講過，目前運營商所謂的客戶體系，多是以產品為中心各自建立的，雖然在IT支撐領域實現了一定程度的融合，而且單一業務形態下的客戶體系已經比較成熟，但對于統一帳號之下的客戶體系，在先進性、完整性、適應性等方面，還存在比較大的差距。
中國移動的業務支撐系統號稱是運營商IT里最領先最完善的，但是業務的局限性決定了現有客戶體系存在致命缺陷：核心的模型都是基于個人客戶，因此對于家庭客戶、企業客戶、互聯網客戶、綜合信息化客戶等，缺乏深入研究和系統化支撐。
中國聯通的IT系統近年來主攻集中化，雖在縱向一體化方面實現突破，在很多領域做到了全國集中統一；但是在橫向整合方面，卻進展甚微。尤其在"創新改變世界"的口號驅動下，多點突破卻又缺乏統一組織，因此對于統一的客戶體系如何設計的問題，未必有答案。
中國電信在IT支撐方面比較低調，一方面為各業務專業部門做好支撐和服務，另一方面圍繞技術的先進性進行探索和突破。關注技術的特點也體現在系統整體規劃上，由于在業務方面缺乏話語權，因此對于多業務融合的問題，往往跟在業務部門后面走，缺乏主動性。
從歷史上看，運營商的創新多是將企業的自身情況和技術結合在一起，而技術突破主要來源于國際標準或者合作伙伴。如今，如何將眾多業務和產品進行整合，設計出完整的運營商客戶體系，這個問題只能由運營商自己來回答，由自己來實踐了。
【第三步：互聯網化的組織體系】
IT是為業務服務的，而業務受制于組織架構和管理體系。關于組織對于管理變革的意義，相信大家都很能理解，但我還是要說：對于運營商來講，如何平衡集中和屬地運營的關系，是互聯網轉型能否成功的關鍵。這個問題不解決，即使運營商在技術方面向得再多，也不會走得太遠。
如今，全國甚至全球一體化運營是發展趨勢，屬地各自為戰的運營商與集中統一行動的互聯網公司作戰，在反應速度、服務能力、成本和質量等方面的弊端越來越凸顯。
然而在前期一些集中化實驗中，也可以看到運營商目前集中運營的很多弊端。其一，集中之后屬地公司的權力和資源都被削弱，而總部對一線的支撐能力、響應速度不足，導致屬地公司難以應對區域內的競爭；其二，屬地仍是完成KPI的主體，過快過度地集中，對考核指標的完成和市場拓展有一定負面影響，也給互聯網轉型、集中化運營的實施蒙上一層陰影；其三，部分業務縱向集中，而其他業務仍維持屬地運營；甚至部分流程集中，端到端流程依舊有很強的屬地特征。"偽集中"的模式帶來更多的問題，導致對集中化缺乏信心。
那為什么互聯網公司的集中化沒有出現這些問題呢？因為互聯網公司集中的是整個客戶運營體系，為客戶集中提供服務，對客戶的需求集中響應，集中地為客戶解決問題，總而言之，是端到端的集中。而目前運營商的客戶服務體系還是屬地為主，屬地公司也是完成KPI考核指標的主體，既然一線的責任大，就理當獲得更多的資源和支撐。所以運營商希望進一步推進集中化，總部就必須承擔起更大的責任，這一點，高調轉型的運營商們，能做到么？
專業化分工協作，也是當今的潮流，運營商為了拓展新市場、試水新領域、探索新機制，以集中的方式成立了不少專業化機構，而創新也成為這些專業化機構的主題詞。新興的組織和平臺能否與傳統體系形成合力，實現分工不分家，對于運營商的互聯網轉型也非常重要。做得好，就是處理好了專業化發展和融合統一的關系，發揮了二者各自的優勢；如果處理得不好，就會出現這樣的尷尬：傳統的體系打破了，新體系卻運轉不暢甚至根本無法運轉，徒然增加內耗，不要說轉型了，生存都會出問題。
三步之遙，每一步都舉步維艱，困難重重。但是無論多么艱難，運營商都必須沿著這條路走下去。
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