基礎電信運營商從3G業務開始，傳統語音、短信，彩信、彩鈴等業務的增長乏力，甚至出現較為快速的下滑態勢。因此無論是三大基礎運營商，還是后來參與移動轉售業務的虛擬運營商，在網絡接入越來越成為剛需的情況下，流量經營創新突破已成為行業共識。特別是基于一種業務能夠成為生態才有更高附加值和更廣闊的市場空間的普遍認知下，構建流量經營生態系統便成為電信運營商整體轉型突破的關鍵。基于這樣的行業共識，本文以中國電信的流量經營創新為樣本，結合其新任董事長提出的戰略升級等動向，對全流量經營時代下電信運營商如何構建“流量+”生態體系做一番探析，以供相關人士進一步探討。
一、行業正在加速進入全流量經營時代
根據工信部公布的最新基礎電信運營數據：
2016年上半年，電信業務收入完成6112.8億元，同比增長5.6%。移動電話用戶總規模達到13億，人口普及率達94.6%；2G用戶和3G用戶均呈加速向4G轉移態勢，4G用戶呈爆炸式增長，總數達到6.13億戶；全國移動電話去話通話時長完成1.4萬億分鐘，同比下降1.0%，較去年降幅收窄1.2個百分比；國內非漫游、國內漫游、國際漫游和港澳臺漫游通話時長降幅分別同比下降1.0%、1.0%、17.9%和13.5%；短彩信業務量均呈較大幅度下滑，全國移動短信業務量完成3292.7億條，同比下降8.8%；移動短信業務收入完成191.7億元，同比下降9.4%。移動彩信業務量同比下降12.8%。
月戶均移動互聯網接入流量超700M。手機應用的大幅普及和移動流量資費不斷下調，均刺激移動互聯網接入流量消費保持爆炸式增長。移動互聯網接入流量累計達37.5億G，同比增長123.9%。6月當月戶均移動互聯網接入流量達到707.3M，比上年年末提高140.2M。互聯網業務收入保持較高增速。上半年三家基礎電信企業固定數據及互聯網業務收入實現899.6億元，同比增長7.1%。移動數據及互聯網業務收入實現2102.2億元，同比增長34.8%。
從上述關鍵數據可以看出，基于流量經營的收入對運營商未來發展起決定性作用。
2016年7月15日下午，“第八屆智能終端及移動互聯網產業高峰論壇”在廣州召開。中國電信集團公司董事長楊杰在高峰論壇上發表主旨演講表示：中國電信將逐步取消長途漫游費，并將率先推行全流量計費（電話、短信折合為流量，統一計費）。此言一出，引發了全行業對于全流量計費模式的熱議，包括中國移動、中國聯通等在內的很多業內人士對此計費模式計劃都給予了積極的肯定。“全流量”的概念得到廣泛傳播，中國電信此舉也必然會引發各方的積極跟進，這也將意味著“全流量經營”工作進一步加速。
二、現階段電信運營商流量經營存在的關鍵問題
運營商的流量經營從發展時間上看，主要是從2013年開始興起并不斷被高層所重視的。個人之所以將2013年作為流量經營關鍵年，主要是這一年有兩大標志性事件發生：一是2013年初工信部發布《移動通信轉售業務試點方案》征求意見稿，這意味著虛擬運營的工作開始展開。2013年12月26日工信部發放首批11家虛擬運營商牌照。虛擬運營商受限于轉售價格等關鍵問題，使得一開始就在包括流量資費等關鍵問題上需要進行全新的業務模式創新，從而推動推動流量經營工作的發展；二是2013年8月份，中國電信成立了以后向模式為主的流量經營集約化機構——中國電信綜合平臺開發運營中心。這是運營商首家以流量經營模式創新為主的專業化機構。
從2013年開始，以中國電信綜合平臺開發運營中心為行業標桿，加上其他兩家運營商和各大虛擬運營商的跟進，在流量經營業務創新方面開展了一系列富有成效而且頗具互聯網特色的創新工作，具體來說有：
首先我們來看三大電信運營商的流量后向經營創新工作。中國電信綜合平臺開發運營中心成立不到一年的時間，以互聯網化的方式快速推出了流量寶、流量800等產品，通過對內集約整合從集團到各省的網絡能力，從而實現對外“一點受理、一點接入、全網開通、后向付費”的后向統付業務。并通過流量寶客戶端這種互聯網化的產品，在流量可交易、可贈送、可轉讓、流量不清零等方面進行了一系列創新。先于有關部門的“提速降費”的要求在具體流量業務形式上做了積極的嘗試。推出了“牛幣”這種具有流量貨幣化概念的新形式，通過牛幣的兌換，可以實現流量在三大運營商的網絡用戶之間進行流通和流量兌換。從而把傳統網絡屬性極強的移動流量進一步推向開放合作的階段。這也都給全行業基于流量經營融合創新提供了很好的借鑒。在此基礎上，中國聯通推出的流量銀行、中國移動的愛流量，都紛紛開展了類似或者相同的流量經營創新。三大運營商與互聯網大企業，基于移動端的主流應用，各類定向流量包或者流量池，也成為各互聯網企業進行產品推廣的主流形式。
其次，我們再來看虛擬運營商的相關流量經營創新。蝸牛移動移動旗下手機游戲平臺“免商店”提供手游免流量服務，巴士在線推出10020流量銀行，京東、阿里通信等也在業務試水初期推出了流量銀行或者流量錢包等類似的概念。由于虛擬運營商在價格上的批零倒掛問題，他們在基于自身強勢的增值業務的基礎上與流量的結合，在差異化方面為行業提供更多案例。
另外，圍繞著三大運營商的各類第三方渠道，在運營商流量資費價格一降再降的情況下以及流量價格集約管控力度持續加強的情況下，依靠流量價差的盈利方式過于單薄和虛弱。其中一些具有渠道優勢和技術研發優勢的企業，也積極借鑒中國電信綜合平臺的模式，開發了自有的流量融合營銷服務平臺，提供精準的廣告營銷服務和大數據服務等業務。這樣一些第三方平臺由于更加市場化，通常能夠獲得風險投資的青睞。從而，這些數量龐大的第三方渠道，既是電信運營商自有平臺的合作者，也是集約化平臺的有力競爭者。從而參與到流量之外價值的分享中。而且，這樣一些平臺，所表現出來的活力以及競爭力，甚至開始超過電信運營商。
當我們回顧這三大主要的流量經營主體的工作，可以發現，現階段流量經營存在以下幾個關鍵問題：
首先最重要的一條是運營商普遍對于流量經營缺乏一個基于業務生態需要的底層設計思維。以中國電信綜合平臺開發運營中心為例，即便是從組織機構和團隊配置上有這樣一個集約化的專業機構。但是，在實際的業務運作層面，這個專業機構的流量后向經營工作并沒有得到足夠的重視和應有的資源配套支持。開展流量經營創新所最為依賴的網絡能力離市場的需求還有較大的差距。與各省的關系理順還需要耗費較長的時間。在整個后向經營模式還處于探索培育階段的情況下，三大運營商傳統的對抗思維嚴重（典型的案例就是2016年春節期間基于微信紅包的營銷活動出現“封殺”的情況），而不是共同培育業務生態的思維。
其次，三大運營商的流量后向經營業務上，創新突破的步子偏小。這方面最集中提現在對于流量貨幣化的業務嘗試上。中國電信在流量寶上的牛幣玩法已經具有影響力，但總量和覆蓋面還是不高。而另外兩家，在個人看來，缺乏更多實質性的動作。由于作為國企的特殊身份，這樣的小心謹慎的業務嘗試還將在后續直接影響到業務創新的實際效果。相比這下，這正是由于這樣的身份差異，虛擬運營商在業務差異化方面反而更加有優勢。而第三方渠道也同樣更加具有靈活性。這也是下一階段流量經營創新需要重點解決的問題。
第三，流量價格無法做到有效的集約管控。一方面，在國家“互聯網+”行動計劃下，“提速降費”的政策性要求具有更高的宏觀視角要求，但在企業微觀角度來看卻造成了很大的壓力。資費在未來五年來總體上仍然要維持下降的通道，而營收仍然要求保持適度增長。這使得在短期KPI為主導的壓力下，實際運作中的流量資費更是呈現比較失控的狀態，集團對各省資費無法集約管控，各省往下也同樣不能有效管控。這對于生態系統更多的造成紊亂的影響。
總之，盡管三大運營商都先后提出了要做好流量經營的工作，要從生態的角度來進行流量經營。但實際上，目前流量經營工作的生態化是缺乏主動性、規劃性的，從而決定了三大運營商的流量經營總體上進展是緩慢的，流量經營創新的力度是有限的。因此，需要將流量經營的生態體系構建工作再上升高度。在運營商這個體系，甚至需要考慮提升到管理層的專項工作層級進行規劃與抓落實。
三、中國電信戰略轉型升級有望為流量生態化構建提供更有力的案例
2016年6月29日，中國電信楊杰董事長在上海2016年世界移動大會上發布中國電信轉型升級新戰略，致力于做領先的綜合智能信息服務運營商。2016年7月15日，在天翼智能終端交易博覽會上做主題演講時再次對轉型升級新戰略進行了闡述。
中國電信轉型升級新戰略，概括起來講就是從原來的“新三者”升級到“新三化”，從執行層面來看，核心就是業務的生態化，主要涉及到天翼4G生態、智慧家庭生態、天翼物聯生態。從規劃內容來看，擺在流量經營團隊面前，或者更進一步說，擺在中國電信綜合平臺這個流量后向經營創新集約團隊面前，最大的問題是流量經營生態在中國電信的業務生態中的位置如何？從目前的材料來看，沒有更明確的提法。不過，個人從中國電信的轉型升級新戰略中，還是讀到了與流量生態化緊密相關的信息。這對于脫胎于中國電信“新三者”戰略下的中國電信綜合平臺而言，也是一次重要的新的轉型契機。
首先，運營商的管道價值是基礎，網絡的智能化，從中國電信的戰略2.0到3.0都是貫穿的。但是，網絡的智能化是一個比較抽象的概念，需要通過業務和運營層面來體現網絡的智能化。綜合平臺基于流量后向的各類業務模式，無論是流量寶、流量800、流量網關（涉及更加靈活彈性的計費），還是與其他運營商能力接口打通，這些都是在市場和用戶側體現網絡的智能化的工作。可以說，這些應用的體驗不好，就無法充分體現網絡的智能化。而應用體驗的問題，又可以反過來對網絡的智能化改進提供依據。網絡是流量經營生態化的基礎，網絡的智能化水平也決定了流量經營生態化能走多遠。因此，綜合平臺的流量經營工作對于網絡的智能化很有價值。
其次，從前述關于電信業的發展趨勢來看，天翼4G生態的核心同樣是圍繞流量經營工作來開展，因此天翼4G生態的構建就是流量生態系統的構建。中國電信綜合平臺所承擔的流量后向集約經營創新工作，是天翼4G生態的子生態，以實現不僅僅是賣流量，而是提升流量附加值的后向創新為主。
另外，在運營層面，也是同樣的道理。舉個例子：在推廣流量升級或者特定時間段的流量加餐包的時候，三大運營商普遍存在不區分用戶的實際套餐大小而進行短信群發的現象。這就是不夠智能化也不夠智慧化的明顯表現。
所以，個人解讀中國電信的轉型升級新戰略后認為，在創新和流量生態化成為主流趨勢的情況下，作為流量經營創新集約單位的綜合平臺，其價值將進一步凸顯。在智能化、生態化和智慧化方面，都具有很好類似“智能插件”的作用。因此，中國綜合平臺應當站在行業發展的角度，更加明確高調的不斷倡導流量經營生態化，至少可以先行聯合中國聯通，把流量生態體系的工作往前推進。進而進一步影響到中國移動采取更加積極主動務實和開放合作的態度。
四、給流量生態系統構建的幾個建議
1、生態化思維下，需要進一步明確流量經營子生態的具體行動計劃。一方面，前一階段近幾年的流量經營創新工作缺乏生態化的思維。另一方面，當集團層面以業務生態化作為戰略命題的時候，在流量經營子業務方面如何進行生態化，需要流量經營團隊去推動，并獲得管理層的認可。從而為流量經營生態化提供內部必要的支持。
2、不快速上規模不足以擔當起生態系統的角色。當流量經營還是以前向模式為主的情況下，流量后向經營要生態化，首先需要考慮的就是業務規模的問題，或者營收規模，或者用戶/合作客戶規模。就目前筆者所接觸的一些數據來看，三大電信運營商在流量后向經營業務方面的規模都是不足以有效擔當起生態系統角色的。按照數據推算，2016年基于流量后向業務的總營收規模能夠突破100億就算不錯。但就是這樣的100億級別，都是屬于小規模級別。因此，擺在流量后向經營創新團隊面前的規模任務還是很迫切的，這是決定自己的地位的關鍵指標。今年能突破100個億是個成績，但絕不能因此而沾沾自喜。離業務生態系統化還遠著呢！
3、流量系統生態化始終繞不過去的一個問題就是集約化。我們會看中國電信的業務生態化規劃，在比較純粹的互聯網業務方面，包括支付、大數據、物聯網等，都是比較容易做到集約化的。但涉及到與網絡相關的業務，即便是按照互聯網化的方式，但始終無法有效解決好集團與各省地市的關系協調問題。網絡的智能化，同樣核心也是解決網絡的集約化問題。因此，流量系統生態化實際上有賴于運營商集團層面從集約化的角度出發進行管理。這其實也是一個運營智慧化的問題。但是，集約化的這個問題，個人認為這依賴于業務本身的成效。越有成效就越容易進一步集約。反之，依然。
4、生態系統最大的特點是包容性、開放性和自我調節性。從行業現狀來看，這方面基于慣性原因是最缺乏生態系統基礎的。如果中國移動不愿意、不積極、不主動，特別是在一些業務創新方面它沒有走在前面，那它就可能成為行業生態化的一個阻力。因此，還是那句話，流量經營要生態化，在體量還很小的時候。三大運營商的流量經營創新團隊要有更高的眼界。
5、流量經營生態的行業會議可以常態化，至少每年有一次具有權威影響力號召力的行業大會。這個會議應該涵蓋基礎電信運營商、虛擬運營商、廣泛的第三方渠道企業以及最廣泛的行業企業客戶參加。2015年8月份，中國電信綜合平臺開發運營中心發起了首屆流量合作開放大會。根據筆者了解的信息，2016年8月中旬，還會召開第二屆流量合作開放大會。不過在個人看來，這樣的行業大會，影響力還不夠，號召力也有待加強。特別是首屆大會就缺乏中國移動的身影。建議，在三大運營商可能都互不買賬的情況下，可以由全行業發起，以行業有影響力的第三方機構作為會議發起主辦方。把流量經營生態化的行業大會辦成一個常態化高規格的會議。
總之，在全流量經營時代到來的情況下，盡管目前以流量后向經營為代表的創新工作總體上還處于起步階段。但是，行業快速發展變化，隨著用戶流量消耗的快速增長。流量經營業務營收將成為電信運營商的主要增長點。流量經營創新的突破與否也決定了運營商是否僅僅是流量的搬運工的地位。中國電信的轉型升級新戰略以及綜合平臺在“流量+”和“帳號+”業務方面的創新，為行業提供了構建流量生態的一個樣本。也希望電信運營商能夠在流量生態化的戰略落地實施方面，繼續加大力度。而這一切，都需要通過流量生態系統化來實現。可謂，不生態，無發展！
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