在歲末迎新之際，三大運營商眼看著傳統業務的蛋糕正逐漸被分食搶走，甚至面臨著虛擬運營商可能會取代傳統運營商的當下，傳統運營商頻頻出動作，或革新技術，或創新產品，可見他們深知不改變等于坐以待斃的道理。縱觀國內通信市場，虛擬運營商的加入，不論是打價格戰牌，還是打特色增值服務牌，對于現有市場份額格局的改變已成必然。

他們擁有龐大的用戶群、雄厚的資金實力、強大的運營能力，這不禁都讓傳統的三大電信運營商也感受到了來自虛擬運營商的強大的沖擊力。但對于根深葉茂的傳統運營商而言，盡管虛擬運營商輕便靈活，但絕非洪水猛獸。

比如在業務方面，被大家所熟知的微信的確替代了短信，也部分替代了語音。運營商手里的東西看上去在不斷減少，但其實在以另一種方式回歸：流量的消費呈現出大幅增長的趨勢。尤其是在這個4G時代，用戶的平均流量增多已經是普遍事實。從功能及網絡布局上來說，運營商可以做到永遠存在，而突破的重點就在于和虛擬運營商較量時的創新。

流量不清零、資費更透明，這是三大運營商這一兩年辦的事。而為更大幅度地落實政府提速降費的要求，中國電信推出的大三元打出了“流量越用越便宜”的口號：以100M為例，第一次訂購10元、第二次9元、第三次8元……為更多地滿足每月流量使用較多的用戶需求。

不可置否，很多虛擬運營商以超低的價格吸引用戶，作為打開新市場的殺手锏。但是，虛擬運營商應該已經清楚的認識到，沒有強大網絡的支撐、長期處在極低的價格區間，就算是虛擬運營商也無法做得一帆風順。例如印度劇透BhartiAirtel公司在2010年進入了烏干達市場，便開始了一場激烈的價格戰爭，然而最終放棄了這一計劃。這是為什么呢？有專家分析，在價格戰的市場上，任何的虛擬運營商都無法找到持久穩定的盈利模式。而對于虛擬運營商來說，盈利的穩定性才是其生存下去的關鍵所在。

但是面對與虛擬運營商的流量較量，未來甚至可能會迎來免費時代，在此種情況下，傳統運營商又不得置之不理。不同于前文提及的語音經營和短彩信經營，流量經營是通信運營商向新型信息運營商轉型中，在全業務和移動互聯網新形勢下的全新命題，是順應移動互聯網發展規律，在數據流量時代改變“管道工”角色，完成自我救贖的關鍵。

筆者認為，流量經營發展將主要走過三個主要階段，各階段將呈現不同的特點。

第一階段是數據流量的精細化運營。這個階段運營商在基礎套餐之外，將會推出越來越多的疊加流量包、加速包、流量紅包、流量銀行等各種形式的產品。一方面這些產品豐富了用戶的選擇，另一方面可以有效擴大流量規模，在個別產品中單比特的收益有望得到提升，這本質上是運營商管道能力的前向開放。

第二階段將出現越來越多的后向業務，這也是運營商將管道能力進行后向開放，其目的是重新整合產業鏈，取得主導權。

第三階段，通過與大數據、精準營銷等能力的結合與開放，實現數據流量與創新業務的有機整合，進而實現內容經營，達到數據流量的價值變現。

再者就是服務。通信產業不同于其他產業，說到底其實就是一個服務行業，在產品和營銷之外，更關鍵的是服務，產品越簡單越透明，用戶的理解成本越低，滿意度就會越高。如一些虛擬運營商企業趕在試點結束前臨時抱佛腳，推出了產品但卻沒有相應的服務，想站住腳恐怕也并非易事。

如今，蘇寧互聯、阿里、小米等虛擬運營商企業已獲得數十個城市的運營資格，但包括170號段不被銀行識別、被號碼軟件攔截、網站注冊收不到驗證碼等問題不斷出現。另一邊，虛擬運營商營產品運營過程中，也出現嚴重批零倒掛，普遍存在賠本賺吆喝的現象。如此看來，筆者建議虛擬運營商要在市場中發展壯大，盲目的擴張容易導致用戶服務難以保障，著眼點要放在改變全產業鏈進軍模式，關注用戶的需求和服務上。

而在這一方面，傳統運營商有著絕對的優勢：最基礎的資源，最廣泛深入的網點，掌握通訊命脈。而政府的互聯網+行動計劃中，特別提到了云計算、物聯網和大數據的應用，這些領域原本就是運營商的優勢所在。

從當前市場競爭格局來看，隨著正式牌照的發放以及國家在政策方面的支持，虛擬運營商分得市場一杯羹也順理成章，不過有觀點指出，在虛擬網絡市場發展到一定的時期以后，通信市場進入成熟期，運營商市場爭奪戰的焦點將會轉向存量市場，用戶的業務需求也將日趨多樣化，差異化服務將成為爭奪用戶的主要手段。

如此，在存量模式的情況下，減少用戶流失、延長用戶在網的生命周期、提升用戶價值、發掘用戶的非通信價值，便成為運營商新型存量經營的重中之重，也應成為他們今后開展業務的著眼點。但當傳統運營商的改革步伐無法滿足市場的變化需求時，筆者認為，在發展自身的同時積極吸納拉攏虛擬運營商，使其為己服務，似乎也不失為一良策。英國電信和美國Qwest就是通過虛擬運營全業務經營的典型案例。