作為運營商的三大市場板塊之一，集團客戶市場一直以來都是兵家必爭之地。近10多年來三大運營商在集團業務方面提出的拓展和保有要求不斷水漲船高，也相應取得了許多驕人的業績，但在集團客戶的個別細分市場，特別是中小企業市場方面，多年來卻一直難以取得重大突破，單一集團價值相對較低、業務可擴展空間有限，成為了中小企業市場的共性尷尬。為何中小企業市場會成為集團業務中“被遺忘的角落”？中小企業市場究竟應該如何突破？
中小企業市場特征鮮明
在集團客戶的目標市場細分中，中小企業市場是一個具有鮮明特色的細分市場，既充滿矛盾，也是對立的統一。歸結起來，其主要特征包括以下方面。
“大”市場和“小”客戶
如果說大型企業代表著經濟艦隊中的“航空母艦”，那么各類中小型企業就是快速靈活的“高速攻擊艇”。近年來，中小型企業從沿海開放城市逐步向全國各地輻射，以“星星之火、可以燎原”之勢占據了城市和農村的每一個角落；時至今日，中小型企業和個體工商戶已經成為我國經濟建設的“主力部隊”之一。
但是和大型企業、連鎖機構等目標客戶相比，中小企業的規模實力和支付能力卻遠不能同日而語。中小企業主可能是一位個人消費很高的VIP客戶，但由于業務量小、模式單一、流程較短，中小企業往往無法、也不愿意承擔費用較高的集團業務、信息化集成業務、ICT融合業務等；站在運營商的角度，集團業務中除了部分基礎業務不需要運營商另外進行建設和投資，其他較為復雜的業務都需要硬件、軟件方面的投資，中小企業對于業務資費和投資費用的敏感程度遠高于大型企業，而且也由于實力弱、底子薄、可支配費用緊缺，因而對于信息化解決方案的投入產出比、投資回報周期等“斤斤計較”，這也讓運營商甚為無奈。
流程不確定導致營銷無“章”可循
從采購流程來看，一般的集團客戶都需要經過一個跨部門、長時間的過程，采購決策往往通過集體討論或“民主集中制”的方式產生；而中小企業的采購流程和決策方式卻存在著較大的不確定性，營銷工作能否順利推進、項目實施能否成功到位，往往都依賴于中小企業主個人的風格和喜好。集團性質的業務和個人性質的決策之間的矛盾，使得中小企業市場營銷往往容易陷入無“章”可循、走一步算一步的局面。因此，我們很有必要研究這種特殊矛盾下的客戶行為。
大型政企客戶的信息化項目往往需要多個部門共同參與，例如：技術部、網絡部負責項目的技術把關和可行性論證；財務部、綜合部、辦公室往往會從業務合作的商務流程角度進行管控；市場部、營銷部、客服部、生產車間等則會從項目的實際使用成效、售后服務跟進、項目優化升級等方面施加影響。雖然整體流程較長，但由于參與和部門較多，因此決策結果通常較偏向于“理性”層面。中小企業內部往往沒有上述復雜而細化的部門設置，中小企業主和主要的管理骨干通常身兼數職，企業的各個部門也圍繞中小企業主這一核心開展工作，他們并不完全依賴于理性的分析和客觀的結果，因此決策結果通常偏向于“感性”層面。當然，這并不意味著大型政企客戶就可以拋開相關人員的個人需求而只關注組織需求，同樣并不是只要滿足了中小企業客戶的個人需求就可以輕松推進產品。不過從上述差異可以看出，面對中小企業客戶，營銷人員需要更加細致、靈活和精準。
中小企業市場經常出現這樣的尷尬——巨大的市場空間擺在面前，但運營商卻看得見、摸不著，往往只能徒嘆“食之無味、棄之可惜”。由此也可見，“長尾經濟”雖好，但構筑長尾卻并非易事，如何實現成功案例的快速有效復制，將零散的中小企業“聚沙成塔”、化點為面，是運營商必須研究的重大課題。
價值導向謀求破局
中小企業市場營銷容易陷入無“章”可循的局面，這個“章”指的就是具有共性和可復制性的客觀規律。為何中小企業市場難以總結出“放之四海而皆準”的普遍規律？主要原因有兩方面：一是因為中小企業之間的差異性非常大，不同行業之間的中小企業運作方式和價值規律會有巨大差別，即便相同行業之中的中小企業，只要所處的地域不同、行業地位不同、價值鏈成熟度不同，也可能呈現出明顯的差異；二是在中小企業的購買行為中，決策者的個人好惡甚至可能凌駕于其他因素之上，這也使得來之不易的成功案例往往難以有效復制。
那么，面對中小企業這一巨大“金礦”，我們是否真的無章可循？筆者認為并非如此，我們可以從以下三個方面謀求破局。
還原本質，摸清規律
中小企業之間存在的諸多不同，造成了市場的千差萬別。要找到這些差異背后的共性，就必須透過現象看本質。盡管中小企業客戶和大型政企客戶差異明顯，但以下方面的共性卻是始終不變的。
一是雖然參與購買的角色不同，但購買流程不變。客戶購買的發起往往是由其所處的客觀環境、市場環境變化所觸發的，一旦客戶對現實的不滿或對未來美好前景的追求足夠強大，形成了尋求改變的驅動力，客戶尋求改變的模糊愿望就會變成具體明確的需求；再通過選擇比較各種解決方案、制定行動方案并付諸實施，最終達成客戶期望的愿景——大型政企客戶如此，中小企業客戶也如此。
二是雖然銷售過程中客戶的關注焦點不同，但關注的本質不變。和大型政企客戶不同，中小企業客戶在銷售過程中比較關注成本，關注短期內的投資回報率和周期，期望在信息化解決方案實施之后能夠看到立竿見影的成效，往往對長期回報、非經濟利益方面的回報不感興趣。但不管客戶關注的內容是什么，其實都是相同的本質——價值。如果能夠準確把握到客戶的關鍵價值，自然可以做到事半功倍。
三是雖然營銷人員的營銷方式和手段不同，但營銷理念和方法不變。在大型政企客戶營銷工作中，我們經常會使用銷售管線、高階客戶拜訪、客戶組織關系地圖分析、項目管理等工具和手段，以此實現營銷過程的科學化和系統化管理；而這些營銷工具在中小企業客戶市場則會出現大材小用的情況，使得原本簡單的問題反而因不恰當地濫用營銷工具而變得復雜。那么營銷人員在面對中小企業客戶時，是否就可以拋棄這些工具和手段、完全跟著感覺走呢？顯然這是從一個極端走向另一個極端。上述營銷工具都是從實踐中不斷總結提煉出來的優秀成果，也是被證明行之有效的手段，其中蘊含的營銷理念和方法可以作為營銷人員開展工作的指引；但是這些工具在面對中小企業客戶時，營銷人員應當主動根據實際情況進行優化和簡化，使之適應中小企業客戶的特點。
價值引導，左右兼顧
價值是貫穿在任何一次營銷行為中的核心主線，所謂“橫看成嶺側成峰”，中小企業客戶和大型政企客戶的著眼點不同，中小企業客戶更善于算細賬、算零賬，營銷人員也應當有的放矢進行價值呈現和價值引導。營銷人員要凸顯出解決方案的價值，就必須從目標客戶的需求和愿景著手。目前運營商在中小企業客戶市場中主推的業務，大多是以基礎通信業務和模塊化的簡單定制業務為主，這些業務基本上都由功能模塊固化下來，客戶可以根據自身需要進行有限的自主選擇甚至無法自主選擇；對于營銷人員而言，推廣此類業務的門檻較低，但同質化競爭激烈，容易陷入無休止的價格競爭之中。
要通過“價值”這一核心來打動中小企業客戶，就必須站在客戶的角度重新審視他們的需求和愿景。中小企業客戶的愿景通常有謀求發展壯大、提升行業地位、增強價值鏈中的話語權等方面，具體手段可以是降低成本、提升效率、優化服務、減員增效等。這些乍看起來和信息通信技術毫不相干，營銷人員如何在客戶的愿景和自身提供的解決方案之間構建起有效的“橋接”，才是決定營銷工作成功與否的關鍵。換而言之，對客戶來說愿景是其未來發展藍圖的制高點，而通信業務只是其實現發展藍圖的底層工具，如果營銷人員只是將眼光集中在自身的產品上，而不是客戶的愿景和價值上，一則很難吸引客戶的關注焦點進而打動客戶，二則導致業務附加值低下、難以構建競爭壁壘、容易被競爭對手挖轉替代。
在此基礎上，營銷人員還應當同時兼顧中小企業主的組織需求和個人需求，特別是關注中小企業主的個性對于營銷過程的影響。在這個角色身上，集團屬性和個人屬性集中于一體，忽視其中任何一面都會給營銷工作帶來障礙。例如，許多中小企業主的文化素質不高，對信息化手段抱有一定的懷疑和抵觸情緒，如果營銷人員急于推出“高大上”的信息化解決方案，不但沒能引起客戶的興趣，反而可能引致反感。如果能夠從客戶自身的經歷、客戶企業的發展歷程、同行客戶的成功經驗或失敗教訓等角度入手逐步展開，那么效果更佳。
合縱連橫，開放共贏
中小企業客戶市場規模的龐大和不同企業之間的差異性，是主要矛盾之一。而運營商一直以來都習慣于推廣標準化產品，使得業務推廣障礙多、成功案例復制難。再加上運營商的絕大部分集團產品一直都是“有開發、沒升級”，使得在運營一段時間之后容易出現和市場實際脫節、和客戶需求脫節的現象；而且運營商“船大難掉頭”的機制，決定了集團業務開發和升級的靈活度不高、適應性不強，大規模的“正規軍”確實不適合小規模的“游擊戰”。
因此，運營商應當充分探索“1+N競爭模式”，即以運營商的通信能力和綜合實力構建業務運營平臺，提供通信通道、業務計費與分發、多屏融合通道等基礎設施，以開放共贏的心態吸引更多的合作伙伴；而眾多合作伙伴主要以自身獨特的產品或能力、靈活多變的業務模式，借助運營商的大平臺來彌補自身小業務的不足，以期共同開拓市場。
例如，某運營商在廣泛深入地摸查了當地中小企業客戶市場之后，發現大部分中小企業對“借助信息化手段提升企業競爭力”有濃厚興趣，但也存在顧慮。當地有個別軟件企業就利用這一特點，針對中小企業客戶推出了定制化程度高，但復雜度低、適用性強的ERP、OA等產品，在一些中小企業中迅速打開了局面。該運營商積極主動尋求與該軟件企業合作共拓市場，借助后者“小、快、靈”的特點迅速打開局面，降低了自身在系統開發、ICT集成方面的高額投入。
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