近日，前移動董事長王建宙在《哈佛商業評論》年會上直言運營商不再是整個產業價值鏈的中心，受到廣泛關注。隨著移動互聯網的快速發展，作為移動通信的主體，傳統電信運營商正在被管道化和邊緣化。電信運營商近年來發力創新業務，不斷加快發展互聯網業務步伐，通過創新機制，提高集約化運營能力，擺脫傳統束縛，力爭重歸產業價值鏈中心。

前運營商高層承認運營商不再是整個價值鏈的中心

近日，以“動蕩年代的基業長青”為主題，《哈佛商業評論》中文版在北京舉辦的2014年《哈佛商業評論》中國年會上，前中國移動董事長王建宙直言運營商不再是整個產業價值鏈的中心。

他認為，過去電信行業是百年的產業，電信的價值鏈中，或者說在電信的生態系統中，電信運營商一直是價值鏈的中心環節。所有的其他環節，包括網絡設備制造商、手機制造商、電話機制造商、營銷商、內容提供商、服務提供商 他們都是圍繞著運營商來轉的。他們需要運營商幫他們收錢、依賴于運營商整個的管理系統，可以說這種生態鏈持續了一百多年。今天最大的變化是價值鏈變了，運營商不是整個價值鏈的中心了，比如說出現了大量的OTT業務，利用運營商的網絡，但是完全不受運營商的管理和控制，他進來不知道、他出去我們不知道，收錢都是自己收的。

此外，王建宙還認為移動互聯網的生態系統不是一個以電信為中心，而是至少有三個中心。第一是網絡連接，第二是移動終端，第三是 App。運營商價值正被邊緣化已是整個行業眾所周知的事情，然而在前運營商高層嘴中承認還屬第一次。如何重振核心價值，回歸行業主導，成為運營商最急迫的任務。

運營商多舉措加快互聯網轉型創新

面對整個價值鏈中心變化，運營商也很清楚目前面臨的困境，運營商高層多次直言互聯網企業對運營商帶來的沖擊和挑戰。運營商一直在加快轉型發展試圖擺脫這個困境，早在幾年前已探索基地業務發展模式，試水互聯網。中國電信、中國移動和中國聯通均在全國布局建設基地，承擔手機閱讀、手機音樂、手機視頻、手機游戲、電子商務、物聯網、應用商店等專業領域的建設與運營。該模式由一個基地開發互聯網業務、或者提供接入服務，降低了業務開發和運營成本，對于屬地化運營為主的傳統運營商來說，是一個不小的突破。但是隸屬于省公司的基地雖然擁有產品和業務創新的自主權，但是在營銷、服務等運營環節，仍必須遵從傳統的模式，再加上其他內部流程，基地模式越來越難適應互聯網時代的競爭，進一步進行體制的創新是必然選擇。

近日，中國移動宣布成立新媒體集團公司，命名為“咪咕文化科技集團公司”，旗下包含音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，注資資金為104億元，并將力爭在2015年1月正式投入運營。同時，中國電信和中國聯通同樣在互聯網領域不斷發力。中國電信將基地業務公司化，引入戰略投資，試水混合所有制改革，受到廣泛關注。同時，不斷深入互聯網推出重大舉措，如2013年8月與網易成立合資公司推出即時通訊業務“易信”；2014年3月旗下天翼支付公司聯合民生銀行推出“添益寶”互聯網理財產品；2014年10月與滴滴打車簽署戰略合作協議，雙方將在手機流量、個性化套餐、手機終端等多個層面展開深入合作等。中國聯通今年2月則出資2億元全資設立創投公司，定位于互聯網方向和電信增值業務方向，主要選擇互聯網、移動互聯網、云計算、物聯網、電子商務、文化及新媒體等領域的優秀創業企業給予資金扶持和孵化。

從基地化業務模式到體制改革的公司化，搭建互聯網平臺，甚至直接參與互聯網業務競爭，在洶涌的互聯網競爭中，電信運營商，還是取得了不少成就。如：流量和互聯網業務收入取得快速增長，這也加快了運營商的去電信化。據工信部近日公布的2014年9月份通信業經濟運行情況顯示，1-9月份三家基礎電信企業在非話音業務收入中移動數據及互聯網業務收入實現1960.2億元，按可比口徑測算同比增長41.5%，占電信業務收入比重達到22.1%，成為電信運營商增長最快的業務模塊。

運營商互聯網化之路仍然挑戰重重

然而，運營商在加速向互聯網邁步的過程中仍面臨著種種的制約，財大氣粗的電信運營商試水互聯網，卻屢屢碰壁，究其原因，在于屬地化的傳統運營商已難以適應集約化、專業化的互聯網企業發展模式。運營商必須在三方面加強變革。

首先，加快推進集約化、扁平化管理變革。在互聯網企業，集約化、扁平化、專業化是非常重要的一個標志和屬性。電信運營商“集團—省級—地方”等多級屬地化管理模式內部流程繁多，利益錯綜復雜，企業生產效率低下，制約了企業發展。電信運營商不僅僅是互相競爭，更重要的是與互聯網企業競爭。因此，集約化、扁平化機制改革將決定運營商能否在互聯網競爭中站穩腳跟。基地模式和“新媒體公司”是運營商大膽探索的成果。

其次，建立創新機制，適應互聯網發展模式。運營商傳統發展模式主要是看收入、用戶數和利潤，要完成不斷高漲的收入增長，確保國有資產增值。但互聯網思維是推行免費發展模式，早期通過不斷投入資金和輿論獲取用戶數量尋求發展。運營商與互聯網企業開展競爭，不僅要有巧妙的創意、充沛的資源，更需要優秀的人才、專業的合作，而這些都需要在機制和體制方面有所突破，有所成就。

最后，依托混合所有制改革盤活企業效率，加快人才和創新激勵模式改革。既然要去電信化，向互聯網靠攏，那就必須按照互聯網公司的機制去玩。新興互聯網業務需要不斷引入更多社會資本和力量，傳統運營商更少參與直接運營，讓專業化團隊更多負責運營，才能盤活市場資源，獲取競爭優勢。當然，去電信化并不意味著不重視基礎網絡保障發展。恰恰相反，受互聯網快速發展影響，基礎網絡建設仍需要不斷投入和完善，運營商不但要鞏固“管道”這個立身之本，也要加快機制創新，在互聯網領域一展身手，植入更多互聯網化思維，才能避免淪為價值鏈的邊緣化位置，才能在競爭激勵的互聯網領域占據主導地位。