2014年7月，美國《財富》雜志公布的世界500強排行榜中，全球排名前10位的電信運營商剔除并購因素后合計收入年增幅僅為0.4%，電信運營業顯然已經停滯不前，面對市場2G、3G、4G并存，我們語音、流量、應用均需兼顧，4G商用到底是給我們帶來了新的市場機會，還是會象3G一樣成為我們難于下咽的雞肋。有句行話說的好“只有蕭條的企業，沒有蕭條的行業”，美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭《轉型》一書中提到，全球商業已經進入第5個結構性變化新時期，而這個時期要求我們大幅度調轉過去的航向，因為我們過去的做法和熟悉的管理辦法已經不再靈驗。那我們該如何做呢？
要么轉型，要么破產
我們正在進入一個新的時代，一個由不可逆轉的結構變革所定義的時代。這種時代性質的轉折往往會改變經營一家企業的規則。
2014年上半年，中國移動用戶總數與去年同期的7.4億戶相比穩步提升到7.9億戶，同比增長6.8%；收入從去年同期的3031.04億元同步提升到3246.81億元，同比增長幅度為7.1%。但用戶數的穩定增長的同時并沒有帶來語音和短彩信這兩項最為重要的傳統業務的增長，語音業務收入更是下挫了5.3%，短彩信業務的收入同比下滑幅度達到了13.2%，而且這種下滑趨勢已經持續兩年有余。不僅移動，其他運營商傳統業務收入也不同程度的出現了下滑，從三大運營商財報中多次提及“行業增速放緩”、“行業環境錯綜復雜”、“行業競爭激烈”、“OTT替代效應加劇”，集中反映了三大營運商都感受到了前所未有的壓力，因為這已經不是一般市場周期性變化的起伏跌宕，而是徹底的掙錢基本方式的根本性的、長期的更改，其實結構性變化早在前幾年就已經開始了。
面對結構性變化所帶來的新形勢挑戰，我們首先想到的是“轉型”，不轉型將毫無出路，因為在結構轉型時期，不管你如何加倍努力，或者采取自認為是最佳的行動，那都將是徒勞無益的。
轉型的利器：商業模式
為何說商業模式是轉型的利器，因為商業模式表現了企業獲取財富的各個組成部分，包括利潤率和現金流，以及與外部各因素之間的相互關系——比如市場形態、競爭局面和行業趨勢。而商業模式的本質說白了，就是企業瞄準某個有價值的業務進行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現金。商業模式可具體劃分為三個部分：外部現實情形，財務目標，以及內部活動。
在商業模式轉型學習中有一個經典案例：山姆沃爾頓的沃爾瑪在20世紀90年代期間進行了全新的商業模式變革，最終擊敗了年銷售額390億美元的大型零售超市巨頭凱馬特。山姆沃爾頓做對了幾件事：第一、建立客戶購買傾向信息庫，收集各店鋪的客戶需求報告，并立刻作出反應；第二、改善庫存周轉時間，減少貨物從工程到沃爾瑪裝貨碼頭流動過程中的浪費；第三、建立行業領先信息精準系統，減少庫存；第四、謹慎挑選滿腔熱情的合伙經營者；山姆沃爾頓通過一系列的舉措，從而有效降低管理成本和商品成本擊敗了對手。
在2014年，有兩大政策對三大營運商商業模式有非常大的影響：1、隨著國家稅收體制深化改革的推進，2014年6月1日起，電信業納入營業稅改征增值稅試點范圍，三大運營商收入及利潤將出現明顯下滑；2、在收入下降的情況下，為確保央企效益，要求三大運營商采取銷售費用壓降政策，進行壓縮成本，所以營運商以往通過成本換收入的粗放式經營模式將一去不復還了?？梢灾v，這兩項政策的變革不是僅限于營銷模式的轉變，而是一場涉及整個企業機制體制的全面變革。
據統計，上半年中國移動、中國電信和中國聯通的銷售費用分別為人民幣447億元、369.4億元和238.2億元，比上年同期分別增長9.1%、5.6%和16.9%，但相應的服務收入增幅才分別達到4.7%，5.3%和9.0%，如果在2013年的基礎上分三年進行銷售費用壓降，要壓降50％以上的費用，其中2014年下半年要壓降430億元， 沒有了銷售費用的強大推動，傳統收益保增長的利器無法奏效了，2014年運營商的收入和利潤指標恐怕難于交出一份令人滿意的答案。
從長遠來看，銷售費用特別是手機補貼是市場初期的運營商為搶奪市場份額的權宜之計，而不應成為運營商長久生存的必需品。這種粗放式經營在拉攏用戶的效用上畢竟過于粗放，容易丟失產業鏈主導權和損害現金流，只有適時調整方向，才能使運營商輕裝前行，步入健康的運行軌道。下一階段的市場競爭關鍵仍需看流量經營能力的提升，我們需特別思考如何引導用戶使用數據業務，以更加貼近用戶需求的流量套餐設計吸引用戶，最終推動運營商的營收結構轉型。
有所變，有所不變
在理解商業模式如何進行大調整時，我們需根據商務環境、財務目標和內部活動的具體情況，從商業模式的角度進行徹底的評估。只有將公司的業績與外部現實和內部活動結合起來，并明確自己未來的行動內容，所以我們要理智的分析什么時候應該轉型，什么時候不應該轉型，哪些應該改變，哪些不應該改變。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《轉型》一書中提到反復矯正的商業模式，為我們創建一個的全新的商業模式提供了全新視野。
移動互聯網時代，網絡成為了社會生活不可或缺的工具和平臺。無論是信息通信技術從3G到4G的迭代，還是互聯網應用、移動互聯網業務模式的創新，都在為信息消費市場的擴大打基礎。作為互聯網管道的主導者，信息消費需求的不斷擴大為我們轉型發展提供了一個的新機遇，信息融合是大勢所趨，是信息產業發展的主旋律?；啬Ｊ街皇俏覀冞\營商探索業務一體化成長的戰略實踐，在智慧城市、智能城市、無線城市等應用探索的過程中我們更需要揚長避短，圍繞民生、教育、管理、服務等方面不斷培育熱點，做到有所變，有所不變。
為轉型做好準備
隨著社交媒體時代的來臨，大數據吸引了越來越多的關注，尤其是近幾年數據流量的爆發性增長已經成為運營商財報數據中最大的亮點。有專家預測，大數據在全球的收入預期在2012-2017年的復合增長率將達到60%，可見大數據發展潛力空間巨大。因為大數據不僅可以承載信息、知識和歷史，還是人類生存發展的平臺、資產和財富，大數據可以梳理歷史，也可以顛覆現實，當然還可以創造未來。在未來，社會化大數據生態平臺，將以數據銀行的形式存在，平臺使用者不但可以享用運營商的各類數據分析服務，使用者數據也可以在這里得到充分共享和流通，不同的商業模式將在這個平臺上衍生和繁榮。
面對大數據時代的到來，運營商要在當今的商務世界里取得成功，就要求具備過去并沒有得到多少重視的技能和能力。必須“眼光六路”，并具體留心影響企業未來的外部環境和形勢。除了眼觀六路獲取的信息外，企業還需要著重考慮以下幾點：
第一、重新思考內部運營機制，加快人員和機構轉型，構建真正全球化的戰略，與國際接軌的管理和運營模式。通過打造“整合企業”減少公司內部的冗余部門、流程和職能，大幅降低運營成本，提高效率和活力，從資金和效率兩個方面助力企業的轉型。未來學家艾爾溫·托夫勒在《權力的轉移》一書中指出：“沒有人是沖著蘋果電腦和IBM的硬件設備來購買他們的股票的。真正值錢的不是公司的辦公大樓或設備機器，而是其營銷業務兵團的交際手段、人脈關系、實力與管理系統的組織規模”。
第二、加快新業務、新領域的探索步伐，同時加速完成對重復業務的整合，提高集約化運營的能力。要實現真正的業務轉型，必須加深和用戶的親密度，了解用戶的全生命周期的需求，將運營商的服務和客戶的數據和體驗訴求全方位的結合。
第三、實現開放平臺的數據運營能力，作為運營商的一員，和其他企業聯盟產生的數據資產可以通過前向的營銷、客戶管理和服務、網絡管理和服務直接為我們帶來價值，同時也可以提升第三方企業運營的能力和客戶運營能力。
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