對于運營商而言，由于受限于以體制機制為主的問題，面對靈活多變的市場，似乎陷入什么都學不會的困境。數據業務時代的流量經營，隨著價格戰的升級，越來越表現為增量不增收，即用戶流量消耗的增長幅度低于價格下降的幅度。前向模式下此長不及彼消的情形還會持續多長不得而知。于是流量經營的后向模式問題便出現了，2013年進行了一定嘗試，到今年，以中國電信為代表的運營商加大了這種嘗試力度。但是，在收入主要靠流量前向經營的情況下，質疑很大，后向模式遇到的困難和阻力很多。但是從競爭形勢來看，個人認為，流量經營的過去和現在是前向的，而未來是后向的，因此運營商需要為這種未來積極做準備。如同其他一些難題一樣，首先是一個必須學的問題，能不能及時，先努力了再說。

一、形勢逼迫后向模式突圍

形勢1：虛擬運營商加速和催生流量后向經營模式的豐富和多樣化。蝸牛移動已經結合自己的游戲業務推出了流量全免費的服務，迪信通也明確表示將以流量免費為主要突破口。可斷言，后續有更多的虛擬運營商在條件成熟時會采用這種方式來搶奪用戶，這仍是當下中國市場快速獲取用戶的不二法則，隨著主體的豐富，在基礎通信服務領域也會被發揚光大。

形勢2：鐵塔公司將大大打亂格局。鐵塔公司的成立，三大運營商所掌握的管道優勢資源將逐步減弱。管道資源如果不直接掌握在現在三大運營商手中，意味著三大運營商與虛擬運營商在網絡上競爭水平被拉齊，則現有的前向模式的維系基礎將喪失。在戰爭中學習戰爭，如今就必須加大后向模式經驗摸索。

形勢3：互聯網企業加大了整合運營商能力的步伐，并以后向為主的方式吸引用戶。典型的例子有兩個：（1）騰訊公司的免費Wi-Fi+健康中心業務上線；（2）360手機新增免費Wi-Fi功能。對于還有些已經取得了虛擬運營商資格的互聯網企業而言，更是虎視眈眈。

形勢4：政府監管部門放開電信資費政策加劇價格戰。更加市場化的資費讓運營商之間的價格戰打的更加靈活，但也打的更加頭破血流。即便是運營商這樣不斷地進行價格戰，廣大用戶對于流量消費的擔心仍然很大，恨不得能免費。因此，現有的前向流量資費再怎么弄都不得用戶心，需要有更大改變。

形勢5：市場需求在積極變化。用戶對流量的消費還是高度敏感，這也直接影響到了用戶對不同互聯網應用的時間分配。如同打車軟件補貼之爭那樣，互聯網企業為了留住用戶或者推廣新的產品，加大了對上網流量的補貼力度。流量作為網絡接入層第一入口的爭奪，已有的互聯網企業加大了通過流量補貼來提高競爭門檻的力度，這對于運營商而言是機會。

　　二、以2B為主的后向模式運營商研究太多，該下大力氣實踐了

就商業模式而言，主要可以歸結為2B模式或者2C模式。無論是哪種模式，用戶規模都是第一位的。運營商在2C模式將用戶轉化為直接付費的難度越來越大。2B模式的最佳效果，即“羊毛出在狗身上，最后由豬來買單”，是如今講創新或者跨界的主要思維模式。

運營商很喜歡以國內的BAT和國外的Google、蘋果來研究業務。但是，用戶對于運營商壟斷和服務水平的種種抱怨就從來沒有間斷過。已經習慣了2C模式的運營商，在價格一坑更比一坑低的情況下，以流量后向經營模式作為未來主要方向已經在高層有更多共識，希望有所創新和突破。現在的問題是如何將這種高層的共識在內部變成執行層面的推動力，而不是還在反復糾結和質疑。同時，尤其需要在外部層面形成運營商之間的共識，即共同推動這種市場需求的規模增長，即另一個說法，學會創造新的需求。

三、以行動破局，中國電信已經有積極的實踐

電信業務從話音升級到數據服務，本質上是運營商在不斷喪失對管道掌控力的問題，因此，從結果上表現為管道價值的快速下降。因此，對于電信運營商而言，流量后向經營它不應該理解為業務模式的改良和對前向業務的補充。而是要放到一種模式取代另一種模式的視角來審視，進而對組織方式、生產流程、管理體制機制、資源配置方式等方面的變革的倒逼，是運營商電信業務互聯網化的路徑。因此，流量經營模式能否從前向走到以后向模式為主就是老牌國企互聯網化的標志，必須以后向為目的進行流量經營。

但是，出于現有利益的維系考慮，要實現這種前向轉后向的轉變，談何容易。必然引發一場運營商與代表國有資產保值增值利益的監管部門以及內部各種利益關系的大爭斗。因此首先要確立后向模式的戰略地位，這個地位的確立會很困難，甚至最后都沒有完成，但是必須在實踐上先于這個模式地位的戰略確立。其次需要做好前向模式向后向模式的關系過度，后向模式的營收從增長趨勢上要表現得快速才可能過度得順利。而前兩個問題的解決需要運營商作為一把手工程持續進行下去，甚至需要不止一任兩任一把手才能完成，這種戰略的連貫性是個巨大的考驗，馬云也是花了十五年的時間才完成了一個大的構想并最終獲得市場認可。這對于運營商而言是一場可以載入電信業和互聯網業史冊的變革。

從三家運營商的實踐來看，中國電信暫時走在了這種變革的前面，2014年1月23日中國電信（而早在去年綜合平臺開發運營中心就已經作為內部機構設立）首先對外對外發布成立綜合平臺開發運營中心，明確以流量后向經營為主，并嘗試三家運營商流量經營的合作。并且推動了三家運營商之間的全網流量合作經營的業務發展。

總之，從實踐來看，2014年可以看成是運營商后向經營模式的元年。對于運營商們而言，必須認識到后向模式對于互聯網化的意義，從而共同推動新的模式的產業發展。這個過程，對于習慣了坐而論道，反復論證的運營商而言，積極行動起來，在實踐中學習是最好的選擇。最后說一句，學習的事情，讓天賦的歸天賦，讓后天努力的歸后天努力。能做的是，自己曾經的確很努力過了！