互聯網時代一個明顯的特征就是，無論是新興行業還是傳統產業，企業都在試圖針對特定的用戶群，通過打造自身產品來挖掘需求、滿足需求、引領需求，并不斷提升用戶體驗來為用戶提升感知、創造價值、帶來驚喜。

多年來，運營商通過發展用戶、銷售業務獲得了一波又一波的高速增長，在完成了原始資本積累的同時，還奠定了行業主導地位。然而，風云突變，就在一切都"看上去很美"的時候，OTT企業虎視眈眈、虛擬運營商粉墨登場、營改增、基礎通信業面向民營資本開放等利空政策相繼出臺，通信行業面臨前所未有等挑戰與危機。能否適應并贏得新一輪的挑戰，一個基本前提是企業要擁有自己的產品。

如果說運營商第一波增長來自于改革開放的政策紅利與中國的人口紅利，那么發展用戶就相當于躺著把錢賺了，當通信成為人們的剛性需求，運營商通過銷售各種新業務即可獲得極高的收入和利潤，這相當于坐著把錢賺了。當通信市場日趨飽和，行業競爭相對充分，用戶有足夠的權利選擇企業時，運營商不得不思考下一輪的增長動力在哪兒。

說到這里"做產品"的概念就呼之欲出了。從業務到產品，這一步很必要，也很關鍵，甚至可以說決定了企業的未來。但習慣坐著賺錢、舒坦慣了的運營商要邁出這一步并不容易，細數下來，恐怕有七道坎兒要邁。

一是理念：產品為王！

在網絡、服務、資費嚴重同質化的今天，用戶擁有更高的主動權和更多的選擇。運營商吸引用戶的不再是"品牌"等虛概念，而是能創造價值、提升感知等實實在在的產品。過去是"渠道為王"、"品牌為王"、"現金為王"，而在今天，只有樹立起"產品為王"的觀念，才能確保企業投入足夠的人力、物力、財力，也才能打造出真正解決用戶痛點需求的產品，牢牢抓住用戶的心。

二是定位：需求！需求！需求！

一款產品能否成功關鍵在合適的定位。可以說，運營商現在面對的市場與十年前大相徑庭，基礎通信市場趨于飽和、同業競爭不斷加劇、用戶需求個性化、多樣化特征明顯，如何滿足用戶需求不但需要做大量深入艱巨的數據挖掘與研究，更需要獨辟蹊徑，站在用戶角度思考問題。更加重要的是，一款產品只有明確定位才擁有獨特的氣質以及與之匹配的功能，也才會獲得用戶的認同。

三是模式：從客戶到用戶。

互聯網企業注重用戶第一，而運營商則是典型的客戶至上。“用戶”和“客戶”雖然只有一字之差，反映的卻是商業模式的不同。用戶是產品的最終消費者，關注個性化的使用價值，而客戶則更加關注貨幣價值。簡單說，客戶直接與企業發生貨幣交換，而用戶盡管使用產品卻不一定與企業直接發生交易。相比于運營商與客戶之間簡單直接的交易關系，用戶價值挖掘更加考驗企業價值創造與盈利能力。

四是形態：豐富形態，適配用戶。

盡管新業務在運營商發展過程中立下汗馬功勞，但形態單一、體驗不足的運營商業務常常讓人詬病不已。打個比方，手機報曾是運營商的金牛業務，客戶通過訂購特定主題的手機報向運營商定期繳納費用，而運營商再根據一定比例向SP結算費用。在功能機時代，手機報的確為用戶提供了價值，同時也為運營商帶來了客觀的價值，然而智能機快速普及的今天，種類繁多、體驗良好且免費的新聞客戶端層出不窮，手機報就顯得十分尷尬了，業務收入也在不斷萎縮。運營商有大量類似手機報的業務，比如短彩信、彩鈴等，產品形態都是“一成不變”，自然會被用戶拋棄。我并不是說，運營商也要跟風去做各種客戶端，但起碼應該在產品形態上根據用戶需求發展趨勢及時更新迭代，適配不同用戶的需求。

五是體驗：好用就是硬道理。

無論是名噪一時的“黃太吉”、“雕爺牛腩”，還是低調致富的“三只松鼠”，一些傳統企業依靠產品體驗躍居行業翹楚的案例時刻都在告訴我們：體驗經濟正在中國生根發芽開花結果。用戶越來越愿意為體驗買單，也越來越習慣為追求更好的體驗付更高的價錢。工業時代的經濟理論在體驗經濟時代顯得搖搖欲墜，產品值多少錢，不再單純依據成本決定，而是賦予產品怎樣的體驗。于運營商來說，為什么推出那么多產品卻無法獲得用戶青睞，主要原因之一就是產品體驗差強人意，即便免費也鮮有人問及。這是一個供過于求的時代，用戶選擇你，或許就是因為你的體驗好，用戶拋棄你，也許就是因為你的產品體驗不到位。因此，把好用戶體驗關，對運營商來說，很重要。

六是資費：別總想著從用戶兜里拿錢。

運營商擁有龐大的用戶基礎，每一位用戶交1塊錢都是一筆巨款，因此不論是從KPI考核出發，還是從收入利潤考慮，運營商總習慣于向前向用戶收取業務使用費，這幾乎成了新業務發展的最大心魔。在互聯網企業出現以前，運營商這么做幾乎天經地義，但當免費的互聯網產品大行其道的時候，運營商再一門心思想著從用戶兜里拿錢就顯得有些短視了。就拿手機地圖業務舉例，運營商掌握著用戶和基站位置等絕佳信息，卻在地圖業務上舉步維艱，反而是互聯網企業的地圖業務風生水起，一個重要原因就是在起步階段，運營商的地圖業務要面向最終用戶收取功能費，將大量用戶擋在了門檻外。這樣的例子比比皆是。我們看，不論是騰訊的QQ、微信還是阿里的淘寶、天貓，亦或是百度的搜索引擎、內容分發，互聯網公司幾乎從不向用戶收取業務使用費，而是通過更加靈活的商務合作或者提供差異化的增值服務來獲取利潤，在這一點上，運營商恐怕還要向互聯網公司多多學習。

七是運營：好產品都是運營出來的。

一款產品，有了一流的創意、精準的定位、豐富的形態、一流的體驗、免費的價格就一定能成功嗎？錯，還差一步——一流的運營。運營商現有產品體系中有很多都是“起了大早，趕了晚集”，其中一個重要的原因就是缺乏運營。例如在新浪微博上線前三個月，與之同屬性的業務“139說客”就已經面世了，然而到今天，新浪微博都上市了，139說客卻早已更名“移動微博”隱退了。同樣一款產品，卻是不同的命運，體現了運營商的“運營”之殤。產品要獲得用戶認可，必須不斷運營、持續打磨。與硬件產品不同，運營商產品的本質是服務，通過觸點將服務傳遞給用戶，再根據用戶需求去調整產品，才能真正做到以用戶為中心，才能贏得用戶的心，而傳遞服務的過程本身就需要付出大量精力去運營。值得一提的是，運營商中有一個特別的現象，個別用戶的需求通過領導的口傳遞給產品團隊，結果一堆人圍繞著“領導要求”做事，貌似也在滿足用戶需求，卻背離了“以用戶為中心”的初衷。

在這個體驗為王的時代，做出一款受歡迎的產品，能夠改變行業格局，甚至顛覆一個產業，產品的重要性日趨顯現。通信運營商作為承載產品創新的現代服務企業，站在移動互聯網的前沿，更應當關注產品，通過提升產品運營能力重塑競爭優勢，規避邊緣化風險，穩固行業地位。

做產品，這七步也只是標準動作，要做出真正打動人心的產品，還有不少只可意會的自選動作。收費易，產品不易，運營商你準備好了么？