誰也沒有想到，一向是“金餑餑”的電信運營商竟然開始頭疼“人”的問題。今年初開始，“中高層”“跳槽”等字眼便不斷與運營商綁在了一起，進入8月，“中移動裁員30萬”的消息又讓人眼皮一跳，曾經苦心招羅來的精英人才，如今已成了民營企業眼中的“肥肉”，而勞動派遣法規的底線，又讓運營商們不得不“壯士扼腕”。

處于轉型期的中國電信運營商，終于要直面這樣的問題：有沒有最合適的人，可以陪企業一起走下去。

中高端人才出走成潮

“即使要跳槽，也不會再回去了。”面對目前還不見起色的轉售業務，某虛擬運營商負責人王海(化名)對《IT時報》記者坦言，將來仍然會堅持在民營企業謀事，而不會選擇回到體制內。

2014年初，幾家虛擬運營商便委托獵頭從傳統運營商省級公司市場部、數據部，“挖”負責套餐設計、品牌搭建的操刀手，王海便在這個時候從聯通來到了現在這家轉售企業。讓他感觸最深的是，雖然虛擬運營商負責套餐、品牌搭建的整個部門一共只有二十余人，但他卻能真正感受到話語權和責任，不用每天再整理華而不實的PPT，而是能夠帶領團隊制作一個新的套餐與品牌，“最終的品牌和方案可能比不了沃、動感地帶等，但畢竟能真正投入精力去做事，這在聯通是做了十多年都沒想到的。”

中國聯通市場部總經理周友盟、中國聯通客戶部產品處處長呂保平、中國聯通研究院院長劉誠明、中國聯通高管和重要骨干王永剛、林劍峰，中國移動北京分公司宋宏生、中國移動廣東終端分公司總經理潘志勇……這串長長的名單便是上半年來不斷從傳統電信運營商出走的中高管理層，對他們而言，除了去虛擬運營商謀求一份事業外，更多還是解決“中年之惑”。

“傳統運營商里面升職很難，從二級部門經理升至一級部門總經理需要七八年之久。但到了虛擬運營商之后，直接就是公司副總裁、總監級別，有了實際的話語權與責任感，年薪也比之前漲了50~60%。對我們這樣的中年人來說，在運營商里面要熬十幾年還不一定見希望的事業和待遇，到民企全部解決了。”王海說道。

“我們做過一個回訪，大多數從運營商跳槽出去的人才，即便在轉售企業做得不如意，也會選擇另外的民營企業，而不會再回到傳統運營商。”Offercome合伙人魏小康對記者表示，此前，他們曾受多家虛擬運營商委托，為其從基礎運營商挖去大量負責套餐、品牌搭建的中層骨干人才。

運營商降薪對手挖人“兇猛”

除了民營企業的活力讓這些運營商的中層骨干找到“打破天花板”的感覺外，原先被看做是“收入高、福利好”的央企，這幾年，優勢已經很難顯現。

移動的好日子在慢慢過去。廣東移動，中國移動集團的領頭羊，2005年前，原總經理李剛主政期間，廣東移動的收入一度占中國移動集團的三分之一，用戶占五分之一。但到了2012年，廣東移動的收入和凈利潤分別在中國移動總盤子中占14.47%和18.42%，增長放緩趨勢非常明顯。

與公司地位一起下降的是員工的收入。近幾年來，中國移動集團經歷了三次大規模的“降薪”，據一位熟悉廣東移動的人士透露，部門經理級的賬面收入比起2006年最高峰時，大概少掉一半。以往移動最讓人艷羨的是其“無所不包”的福利：飯貼、交通費補貼姑且不論，每月甚至還有數百元的“洗衣津貼”，可以到全市連鎖洗衣店使用，逢年過年還有各種購物卡，“一年算下來至少有幾萬元。”但現在這些福利大幅減少，有的移動員工甚至開始羨慕外面互聯網公司，“你看人家的辦公室，有零食有飲料，買房還能免息。”

這幾年為了應對互聯網企業的猛烈進攻，三大電信運營商陸續走上轉型之路，成立各種“互聯網基地”或“互聯網公司”便是對策之一，但對于這些公司的掌舵人來說，最缺的也是人。一位電信某基地的原負責人便向《IT時報》記者抱怨，最擔心的便是同城的互聯網大佬，直接舉著“double”(雙倍)的牌子到公司門口“赤裸裸”地挖人。

從價碼來看，這些“競爭者”的確不惜下血本。據魏小康介紹，目前的行情是，“虛擬運營商操盤手”年薪是120~150萬元、“運營商部合作部總監”年薪則是40~60萬元。在錢途和前途的吸引下，更多省、市級別分公司的中層骨干人士不斷出走。

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底層員工被指標“壓趴下”

收入下降、福利下降、指標卻在上升。“人工成本靠量化考核省錢，這樣誰還坐得住呢？”“一個日控線足以讓人茶飯不思，夜不能寐……”

在記者加入一個微信群里，大家對于考核指標、壓縮人工成本、區別待遇等人力問題怨聲載道，他們來自不同省市，彼此不熟識，卻有一個共同的標簽：三大運營商的基層員工們。

今年6月，瞭望智庫、南京郵電大學信息產業發展戰略研究院、華景咨詢、通信世界、通信產業報、飛象網、科技雜談聯合發起了一個“運營商基層員工生活狀態調查”。結果顯示，在接受調查的400多名運營商員工中，約2/3的員工工資低于5000元/月，其中工資不足2000元/月的超過了15%。超過80%的員工生活窘迫，其中經常陷入拮據的超過25%，極為貧困的接近10%。

今年春節前后，北京移動客服中心的內部競聘異常踴躍，移動分為三階九崗，職位越高，崗位就越高。就職于此的王植(化名)說，當時聽到小道消息，以后客服中心可能會從下至上逐漸外包，今年新招的員工大多都進入了外包體系，大家不想被“外包”就只能拼命往上爬。北京移動本年績效考核特別嚴格，導致工資差距特別大，有的人一個月可以拿到一萬多元，有的人卻只有兩千多元，很多老員工陸陸續續主動辭職走人了。“感覺活越來越多，錢卻沒見怎么漲。”王植說。

李新(化名)，曾經給某市移動公司一線員工做過培訓，他告訴《IT時報》記者，參加培訓的雖然都是移動正式員工，但“滿滿都是負能量”，“每次培訓時都在抱怨工作壓力大，指標高，競爭太激烈，一點團隊氛圍都沒有。”培訓內容多是關于銷售和服務中的實用技巧，但這些班組長級別的員工根本不感興趣，大多數都在看手機、玩電腦，培訓只不過是為了拿到公司要求的學習積分。李新笑言，自己變成了“一臺電視機，只在臺上發聲，臺下的人已經自動將老師屏蔽了。”

這種對于企業認同感和自身發展的麻木，李新認為源自近年來員工壓力的增大。李新告訴記者，現在某市移動對于員工能力的評估，更多針對其“單兵作戰”能力，各種指標要求更加精確，并且能力評估重點從服務能力轉向市場銷售能力，薪酬激勵方案也是完全向銷售傾斜，完成高者收入自然高，“這種管理制度雖然提升了員工個人的能力和公司的收入，但也讓員工更看重自我收入，而忽略了團隊合作。”

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勞務派遣員工“兩條路”

對勞務派遣制員工的處理也頗讓運營商頭疼，對員工而言，被轉正或被裁員，只有這兩條路可走。此前曾有媒體報道，中國移動的勞務派遣員工占總人數的62%。記者從山西某地級市的聯通公司了解到，全公司200名左右員工中，正式員工大約只有40%，剩下的基本都是所謂的“緊密外包員工”和“勞務派遣員工”，這些非聯通正式編制的員工大多被安排在營業廳、裝維等一線部門，有些一線營業廳除了主管人員以外基本都是勞務派遣員工。

在中國聯通應用商店運營中心這樣一個重要的核心產品開發部門，勞務派遣的員工比例也超過了50%，甚至主管級別也在其列。“我們屬于緊密型外包的性質，工資待遇和有編制的員工一樣。”一位內部員工告訴記者。

根據人社部今年3月1日開始實施的《勞務派遣暫行規定》：“用工單位使用被派遣勞動者數量，不得超過單位用工總量的10%，超過這一比例的用工單位要在2016年2月低之前逐步降至10%以下。”

事實上，2008年1月新版《中華人民共和國勞動合同法》正式實施后，國家對于勞務派遣制的管理要求越來越高，作為“勞務派遣員工”最多的電信運營商，這幾年來，逐漸增大了“勞務派遣制轉正”的比例。

“熬了10年才從外包員工轉為派遣員工。”某省電信公司信網部一名員工告訴記者，他主要負責數據網絡的后端維護，平時需要把守的是政府部門、金融機構和學校等區域的重要網絡。一次重大世界性會議前，他所在的團隊每天工作十幾個小時進行前期的線路建設，甚至沒有雙休日。因為學歷受限，他至今還未能和電信公司正式簽約，但已經進入待遇等同于正式員工的“緊密派遣系列”。

廣東移動一名員工告訴記者，這兩年全省“轉正”人數至少增加了4倍，同時，對于未能轉正的“勞務派遣員工”，逐步減少數量。山西移動和山西聯通的內部員工也都向《IT時報》記者證實，上半年開始，集團便有“減少勞務派遣員工”的精神下達。記者從山西某地級市聯通公司拿到的統計表格顯示，2016年其勞務派遣人員將從2013年底的600多人轉(正)減(員)至不到200人。

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人力結構矛盾“逼”運營商出招

無論是專業人才的流失，還是基層員工(包括派遣員工)的抱怨，都讓擺在傳統電信運營商面前的人力結構矛盾漸漸浮出水面。

進入轉型期的傳統運營商，背負的沉重包袱，讓他們在與互聯網企業、虛擬運營商等新對手的競爭中，捉襟見肘。“運營商的管理制度跟市場化競爭本身就存在矛盾。”電信分析師馬繼華指出，在三大運營商實現網絡集中化結構后，大量負責網絡運維的基層員工會成為一個凸出的人力資源問題。“運營商人力資源結構相對比較合理，有著大量中層人才儲備，這部分員工跳槽并不會影響太大。但體量龐大的基層員工已經成為了沉重的包袱，將來在改革中會遇到很大的問題。”

從國際上看，各運營商根據業務轉型和重組的需要進行裁員已經成為大趨勢，法國電信運營商Bouygues 6月份宣布將裁掉1516名員工，是現有員工的17%。澳大利亞電信在去年開始就在9個月內裁員約1100人，占其員工總數的3%，以提升公司運營業務的生產率。但中國運營商裁員卻沒那么容易。“很多40歲以上的老員工，都是當初從鐵路局轉過來的，簽的都是無固定期限合同，他們對職業也沒什么追求，不出力，但也不能裁。”一位上海鐵通內部人士告訴記者，類似這樣的“老員工”在三大運營商中不是小數。

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為此，傳統電信運營商不得不開始出招了。

第一招：鼓勵員工內退。通信行業知名作家尚曉蒲透露，在電信一些地方公司，已經開始鼓勵50歲以上的員工內退，從而促進企業的新陳代謝，讓擁有知識和技術的新員工給企業帶來新鮮血液，特別是一線的營銷人員。

第二招：為專業人才打通晉升通道。為了留住專業人才，李新為其服務的移動公司制定了“專業人才成長通道”，分為七八個級別，薪酬也都呈現結構性的調整，“其實目的就是讓這些人看到未來有成長空間。”某省級電信公司人力資源負責人也透露，對于一些可能被“獵頭”看上的專業人才，他們都進行了梳理，并在薪酬和晉升上給予一定傾斜。

第三招：業務外包。記者從某省電信公司人力資源部了解到，近年以來，該公司逐漸將一線業務外包給第三方公司，特別是裝維和營業廳等流動性比較大的部門都采取“網業分離”的模式慢慢剝離。一位負責渠道的員工告訴記者，他所在區的19個營業廳里面，只有兩個是電信直營的，其他都已由代理商承包。另外，電信運營商也在嘗試“劃小承包”模式，提高業務外包的比例，從而將這塊業務的人力也整體遷移出去。目前該公司的勞務派遣員工比例已經控制在10%以內。

第四招：內部創業混合所有制。中國電信和中國移動都推出了內部孵化基地，鼓勵員工創業，并將原先的基地脫離母體，成立獨立的互聯網公司。比如中國電信的天翼視訊、天翼閱讀，中國移動的互聯網公司。這些公司采用混合所有制，電信運營商控股，民營資本加入，員工也都直接與公司簽訂協議，并逐步實現管理層持股，從而打破傳統運營商中層的事業“天花板”，與市場接軌。