早在工信部頒發第一批虛擬運營商牌照之前，部分媒體和消費者就已經開始為虛擬運營商的誕生叫好。在這一片叫好聲當中，自然是期望虛擬運營商能夠充分發揮“鯰魚效應”，讓消費者能夠享受到更低價格的通信服務。但事實是，大部分虛擬運營商的價格相對于基礎運營商的價格并沒有太多的明顯優勢。失望之余，虛擬運營商們更是著急上火，如今的通信市場瞬息萬變，如何能夠迅速在眾多同行之中脫穎而出、爭得一席之地？價格競爭是否真是屢試不爽的利器？
價格戰最不好打
目前國內虛擬運營商的數量已經達到了25家，而工信部表示到明年，虛擬運營商的數量還將進一步上升。由于虛擬運營商本身不存在基礎通信網絡規劃、建設與維護，所以虛擬運營牌照的發放理論上并不受到CAPEX（投資成本）和OPEX（運維成本）的制約，因而可以大規模批量發放。但是，虛擬運營商牌照的大量發放卻帶來了無可避免的競爭問題。在業務的起步階段，價格戰成了最簡單、最直接的競爭手段。但是，價格戰往往卻是最不好打的“硬仗”。
首先，虛擬運營商在電信業務上的價格戰空間狹窄。日前據稱某虛擬運營商曾向媒體抱怨說，基礎電信運營商向虛擬運營商提供的業務批發價格并不低廉，這種“面粉比面包還貴”的做法實際上對虛擬運營商的業務開展客觀上形成了打壓。一般而言，基礎電信運營商向虛擬運營商提供的業務批發價格大多在業務標準價格的7折左右，因而虛擬運營商的價格可操作空間并不大。而基礎電信運營商本身為了新增用戶市場的搶奪和存量用戶市場的保有，通常會開展各種針對終端或話費的預存贈送活動，雖然“營業稅改增值稅”政策會對基礎電信運營商的優惠力度形成一定制約，但在任務指標的壓力下，基礎電信運營商依然會采用各種手段來爭奪市場。盡管虛擬運營商可以在業務的前期采用不計成本的價格戰方式來打開市場，但沒有一家虛擬運營商愿意這種行為長期存在而拖累業績表現。
其次，傳統電信業務的附加價值較低，缺少價值延展空間。虛擬運營商隊伍中不乏互聯網企業的身影，而且這些企業在互聯網、移動互聯網的市場競爭中也經常采用“野蠻生長”的手段以應對激烈的競爭。但是，采用這種手段來換取快速成長的前提是用戶規模擴大之后、企業能夠獲得相應的價值延展空間。
最后，價格戰看似立竿見影、實則后患無窮。價格戰最大的好處就在于能夠迅速吸引消費者的注意力并搶奪市場，但價格戰并非長遠之計。從競爭博弈論的角度來看，發動價格戰的最初目的通常是為了利用自身成本或綜合實力的優勢，通過低利潤、零利潤甚至負利潤來牽制競爭對手，甚至將競爭對手驅逐出市場，但在當前的競爭環境中卻很難做到將競爭對手驅逐出市場，即便是將競爭對手驅逐出市場，也幾乎無法再將價格恢復到原有的水平之上。
價格戰不打最好
價格戰既然不是虛擬運營商的最佳策略，那虛擬運營商要如何才能爭得屬于自己的一席之地？筆者認為，虛擬運營商的發展可以分為兩個基本階段。
首先是差異化經營階段。虛擬運營商要有別于基礎電信運營商或其他虛擬運營商，就必須尋找到自身獨特的價值定位，在此可以從兩方面著手。一方面是從發揮自身獨特優勢著手，開展業務交叉補貼與融合。例如京東通信推出的“211免費通信特權”服務，消費者可以通過在京東商城的消費額來換取京東通信提供的免費語音或流量業務；蘇寧互聯則推出存零錢寶送手機、話費等服務，都是通過自身業務的交叉補貼和融合來贏取電信業務優惠的空間；另一方面是從尋找基礎電信運營商的業務空隙和深度著手，利用虛擬運營商靈活多變的特點，開展特色和深度服務。
其次是創新價值模式階段。以阿里通信為例，目前其虛擬運營的資費采用流量單位作為計價的標準，既迎合了當前全IP化的大趨勢，也為未來的創新價值模式埋下伏筆。日前廣東移動推出了“流量800”業務并與360手機助手、豌豆莢、廣發銀行等開展了積極合作，這些移動互聯網應用提供者通過集中向廣東移動采購流量之后，可以給予其使用者（目前僅限于廣東移動的用戶）在使用其應用的部分或全部功能時產生的流量，以類似“800被叫付費”的模式來予以減免沖抵。而阿里通信也可以采用類似的方式，對其虛擬運營的目標客戶進行價值模式的創新和擴展，從而推動虛擬運營和自身業務、創新業務的同步發展，甚至可以更進一步在阿里云服務、移動金融與移動支付、移動電子商務的橫向與縱向整合等方面發揮獨特的作用。
綜上所述，虛擬運營商的競爭其實并非只有價格競爭。可以斷言，虛擬運營商的競爭比基礎電信運營商的競爭更加考驗運營智慧。如何能夠做到“八仙過海、各顯神通”，還需拭目以待。
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