大大的乒乓球室，裝滿零食飲料的休息廳，成片的綠草地，這一切讓兩歲的中國電信云計算公司，看上去有了互聯網公司的模子。

不過云計算公司始終強調，“我們是中國電信部門級機構。”

背靠中國電信這塊金字招牌，云計算公司起點比其他競爭對手高很多。拿地方便、有大量的現金流支撐基礎設施建設，有“電信級”的品牌保證，有大型數據中心的系列配套標準，有覆蓋全國的IDC、骨干網支撐業務，各種審核、流程、資質申請時的方便之門。相比之下，進軍中國的亞馬遜還要靠寬帶資本牽線搭橋，方能在寧夏建立西部云基地。

所以云計算公司管理層并不擔心市場前景，他們常常舉例說，“我們內蒙古的基地剛建成，百度就包了一整棟樓。”

然而云計算公司管理層承認，目前最大的障礙來自于“集約化運營”。這是中國電信在近幾年力推的一項改革舉措，通過資源集中化運作維護，來提高效率。

肩負“一去兩化新三者”尖兵職責的云計算公司，正是集約化運營的排頭兵。目前。云公司承擔了集團所有云業務的運營，采取兩種模式獲取全國網絡資源：一種是省公司投資云公司，二是云公司去省公司購買資源。都是市場化運作。

市場化是這種運營模式的關鍵詞，在這一點上，中國電信是吃了虧的。2003年時中國電信就啟動了CDN業務，但當時業務部門與省公司采用口頭結算模式，資源拓展、利潤分成都沒有固定模式，CDN業務始終難以成型。

現在，云公司整合了CDN網絡帶寬資源2000G、全國1萬臺服務器，CDN網絡規模迅速接近藍汛，后者雖然目前份額最大，但很快會被云公司超過。

但是，對“資源合作、分成的模式是否成熟”，云公司的回答是“模式是漸進的。”換句話說，就是還不成熟。

云公司運營的前提就是拓展各省網絡資源，比如云主機產品部門的首要沖刺項目是“四川新平臺上線”，CDN產品線的則是“資源點建設”。新資源的拓展耗費了大量的溝通成本。

據筆者了解，中電信集團制定了專業公司與省公司之間的結算機制，但該機制往往不奏效。以IDC為例，目前中電信IDC業務收入年增速超過30%，大多省份不樂意把手里的IDC資源出租給云公司，一方面因為結算價格不理想，另一方面因為這一部分收入可以用來補充本省其他業務的KPI。

不僅僅云公司，中國電信的“綜合平臺”戰略也受制于這種各省割據。

隸屬于中國電信創新事業部的天翼開放平臺，以開放短信、計費等網絡能力接口，而備受創業者追捧。但這些網絡能力大部分來自各省公司，省公司提供能力接口，天翼開放平臺實際上是一個“能力超市”，但是最終的收入分成，則是交給天翼開放平臺，而平臺與省份公司之間的分成機制，還未完全成型。

所以，省公司“供貨商們”并不積極。以目前被開發者調用最多的短信通道為例，一個通道上線，需要天翼開放平臺上報給創新事業部，再由事業部出面和各省公司協調，實在搞不定，就求集團發文給省公司?；旧?，一個通道上線速度會在2個月左右。

在目前運營商還掌握大量用戶的情況下，網絡能力還是賣方市場。當OTT、虛擬運營商的替代性越來越強，這種運作方式的競爭力就明顯不足了。

回到云計算業務上，以資源集中化為特征的云計算，更需要處理和協調好與省公司的關系。目前云公司在全國建立了4+2云數據中心基地，重點是要發展混合云業務，但是在私有云建設上，往往出現省分公司不放手的內部競爭。

中移動目前在政企市場節節敗退的根結，也出于相同原因。在簡單粗暴地按客戶屬性劃分范圍后，政企公司與各省公司實際上處在競爭關系，左右互搏的結果就是客戶關系受到極大傷害。

好在中國電信是“家長制”文化，內部執行力還是很強，只不過，以往靠命令統一行動的做法已經無法適應市場變化的要求，要轉向科學的制度設計和打破內部壁壘的決心。