中電信倡導多年的集約化運營終于邁出了實質性一步。上月，中電信內部正式下文，將建立市場部統籌下的直銷、實體、電子三大渠道銷售組織體系，實現全渠道加載全產品，服務全客戶。
這一新的架構讓大部分的管理權限收歸到了市場部，成立三年的公眾客戶部只定位于運營實體渠道，并同時改名為銷售及渠道拓展事業部(簡稱實體渠道部)，失去了營銷策劃、電話卡等基礎業務產品開發、業務管理等職能，市場部還同時接手了創新業務事業部的流量經營和電子渠道管理等職責。
另外，電子渠道受到重視，專門成立了電子渠道運營中心，負責自有及社會電子渠道的集約運營。唯一沒有變化的政企客戶部，吸納了原公客部的校園市場職責。
這樣，中電信前端業務部門就簡化為市場部和政企客戶部，其中市場部肩負市場與銷售管理職責，統管三大渠道中心，包括天翼終端公司。
新架構最直觀的好處是整合資源提高效率，其實移動聯通一早就是這種架構，而中電信的改革顯示出市場競爭壓力的加劇。電信內部評價這也與劉平率領下的市場部行事風格潑辣有關。該部門在過去三年成功策劃運營移動業務品牌“天翼”，又策劃在12月10日，全國大城市四處懸掛巨幕廣告“天翼4G 更快更好”，在首輪4G大戰中先聲奪人。
集約化運營
根據文件，中電信此次集約化運營調整分兩個層面進行：一是集團，二是省公司。
在集團層，除政企客戶外，其他部門都成為市場部管理下的執行層。比如市場部內的渠道管理處，對應三大渠道運營中心，終端號卡管理處，則擔負了終端號卡的業務管理，天翼終端公司的角色則更接近于國代商。
在省公司，中電信要求把地市級公司都變為銷售服務型機構，同時落實集團新架構的省級組織。這一要求將改變中電信長期以來本地網各自為政的狀況，以往本地網擁有極大的自主權，甚至縣級公司都有從采購到用工的整套權限。
據了解，兩個層面的集約化沒有相互影響，省公司的自主權相對完整地被保留下來。
“在創新和集權之間，還需要做一個平衡。”中電信內部人士稱，過于集權，將削弱分公司的創新能力，而中國市場的復雜和不均衡，也不宜太過統管。
此前子公司權利分散的中移動曾進行“one cmcc”的集約化改造，許多管理權限已經順利回歸集團。中聯通向來集中運營，去年更是合并了集團市場部與銷售部，在3G上以六統一等策略展開集約化運營。
推進“一去兩化”
但是集約化并不是中電信此次調整的最終目標，在細節上，“一去兩化”的探索處處可見。
根據總設計師王曉初董事長的規劃，“一去兩化”是指去電信化，實現差異化和市場化運營，從而應對日益惡劣的外部競爭環境，避免陷入價格戰的低利潤境地。
從外部環境看，隨著4G的臨近，中電信的地位變得尷尬。無線寬帶的普及逐漸削弱了中電信的固網優勢，而中電信的無線技術制式處于相對劣勢，不管是網絡還是終端，向4G的演進都要多幾道門檻。尤其是4G將加劇互聯網浪潮，對中電信和其他運營商的傳統業務造成猛烈沖擊。
在新架構中，明確市場部不僅要擔負高度的管理職責，更肩負推動“一去兩化”落地的任務。文件中稱，市場部應推動前端各部門踐行“一去兩化”，通過集中策劃、分渠道銷售與協同，創新營銷管理模式；通過競標、團隊 運作和迭代開發，創新產品開發運營模式；通過流量經營、數據分析、應用填充，創新客戶獲取方式。
在市場化機制引入上，中電信從明年，會引入劃小核算、競標承包、資源搶盤等機制，并讓承包制和責任制明確到各級單位負責人。這意味著中電信整體薪酬體系，將與業績掛鉤。
終端引領 渠道為王
新架構的設立還充分變現了中電信“終端引領 渠道為王”的經營思路。三年前設立的公客、政企，是按照客戶群來劃分前端部門，而此次公客的取消，表現出對渠道的重視。
改名后的實體渠道部，在打造一項名為“渠道視圖”的計劃，目前總部能夠實時收錄和監控全國40萬個營業網點的數據，從而能夠據此制定靈活的市場策略。
新成立的電子渠道運營中心，將繼續中電信激進的互聯網化渠道轉型策略。去年雙11，中電信以最大力度首次玩電商，最終以過萬部手機銷售業績列運營商榜首。不過，目前來看，中電信各省分公司在電商上表現平平，迫切需要電子渠道運營中心發揮更多的效能。
終端運營上，中電信冀望通過市場部的補貼定制管理和天翼終端公司的店面化延伸，解決迫在眉睫的4G終端難題。3G時代，中電信依靠集中化定制和補貼，保證了億級用戶市場的終端供應，在4G時代，天翼終端公司更向國代商角色靠攏，逐步組織下沉，據悉其已經在逐步建立直至地市的分支機構和促銷員隊伍，業已啟動了店員銷售獎勵政策。這也意味著，中電信將更加向社會化渠道開放其4G終端合作。
相信中電信此次組織架構調整的影響，將在今后釋放更多的能量，能否讓中電信贏得即將到來的4G競爭，還要拭目以待。
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