金山葛珂

在執掌WPS的11年間，葛珂經歷了前有微軟、后有盜版的艱難時期，經歷了PC軟件的式微、移動應用的崛起，從老金山的工程師文化斷腕轉型產品文化，又跟隨舵手雷軍“革自己的命”，走向運營文化和“粉絲”文化。相比起時時被微軟壓制的PC軟件時代，在移動端，全球累計用戶約5億、日活躍用戶數超過7200萬的WPS移動版已奪取時間窗口。

前路無人，葛珂和他帶領的WPS已沒有可供超越的對象，而這才是真正的挑戰。

一、移動端爆發：曲線超越微軟

“真正的純軟件市場已經過去了，當你看WPS/Office產品時，看起來還是一個軟件，但整個運營思路都應該向互聯網遷移轉化。”

葛珂正式接手WPS業務是在2004年下半年。在此之前，他跟隨雷軍做業務多年。在之后的Office 2005版本，WPS宣布個人版免費，對于該策略，當時的坊間傳聞稱，“反正也賺不到錢，免就免了吧”。

“其實那時候錢已經慢慢掙到了，包括一些政府采購，我們心里想的是有什么機會能后超越微軟，如果在微軟體系下和微軟競爭，結果可想而知，永遠只能做千年老二。所以我們第一個互聯網的嘗試就是個人版免費，希望走‘軟件免費+流量增值’的變現模式。”葛珂解釋。這個開歷史先河的免費模式并未能成功扳倒微軟，很長時間里，WPS一邊向微軟制定的辦公軟件標準靠近，一邊通過付費模板、廣告投放等增加收入。直到2011年，雷軍留下一句斬釘截鐵的話：“未來是移動互聯網的世界，移動是必須要走的路，每個單獨業務到底怎么走說不清楚，但是無論如何當下要把腳踩到移動互聯網去。”

當時雷軍已創辦小米，尚未正式回歸金山，只是作為金山大股東之一。他的判斷直接成為金山軟件向移動互聯網轉型的總動員。2011年3月，WPS開始啟動移動項目，規模很小，不超過10個人。

“我們當時拍腦袋說，既然雷總說要做，我們就做吧，于是就把最擅長的office軟件移植到了移動端。”葛珂回憶。

最初版本的WPS移動版，采用的是“移植”的設計思路，換言之，產品并非為了原生的移動應用而設計，而是為了方便用戶進行跨屏使用，在移動設備上，用戶可以看到和PC幾乎一模一樣的文檔、圖表和PPT。

“在這種過渡時期需要這樣的產品形態。”葛珂說，“早期安卓發展過程中，大部分手機只是一個附屬設備，并不是主要的計算設備，必須完美兼容PC，你可以理解為這是一種包袱，但同時這也是一個過渡。如果在那個時間點完全采用全新的移動APP，我覺得這條路會非常難走，用戶不一定接受，使用習慣還沒有形成。”

這個憑著直覺往前沖的項目組很快迎來了爆發期。2011年，智能手機的出貨量首次超過PC出貨量，中國手機出貨量達4.55億，其中智能手機出貨量達到1.18億，超過以往歷年的總和。其中，Android設備異軍突起，占比過半。

從2011到2015年間，WPS移動端用戶數基本保持每年2-3倍的速度暴增。截止2014年底，WPS移動版在Google Play商務類軟件下載排名保持全球第一。

從另一個角度說，這種速度的暴增或許也得益于老對手微軟的姍姍來遲。一直到2013年6月，微軟才發布iOS版Office應用，次年推出iPad版Office，又過數月，終于推出安卓版Office應用。直到2014年2月現任CEO納德拉上臺，微軟才真正轉變“售賣軟件授權躺著賺錢”的形象，開始提出“移動為先云為先”。

對此，葛珂認為原因有二：“一是微軟背了很多PC的包袱，在轉向移動的時候不夠堅決，二，我覺得微軟在移動化上有自己的考慮方法，更注重對他自身營業模式的重構，你會看到，微軟做移動產品有點奇怪，一會兒說云服務，一會兒又說郵件，一會兒又推Office，把Windows系統在10寸以下設備上的額使用免費了，等等。這更多是基于微軟的大體量、多產品結構進行重組，這個重組過程是非常成功的，但是如果說今天移動互聯網辦公的引領者，我認為微軟也沒做到位，從他的產品線看不到。”

PC時代窮盡心力而不得的超越，最終在移動端曲徑實現。當WPS前路無人，葛珂意識到，更嚴峻的創新挑戰到來了。

二、進階的WPS+：辦公軟件產業鏈

從去年開始，WPS移動版開始從“跨屏移植”思路進階到移動場景的深度適配。

“最近一年半我的開發思路調整向‘數據的分享型’，以多屏互動和云數據存儲為核心。”葛珂說。舉例而言，手機版WPS可以通過云端和TV版WPS實時互動，“比如說今天開會，我不用專門上去把筆記本拿下來，我接上手機立刻可以進行投影，并且顯示我在云端的存儲數據。”

一方面，WPS鼓勵用戶進行關聯賬戶登錄，包括微信賬戶、QQ賬戶等等；另一方面，WPS從去年下半年開始開發手機閱讀模式，可根據設備進行自動設配。從功能層面，傳統Office軟件的開發方向是更貼近移動場景，讓用戶使用的時候實現更多可能性。

“圍繞移動場景的移動特性去做，但是，今天的移動版Office是不是就代表了未來的辦公形態？我覺得不是，這是一個發展過程。”葛珂說。

最難的部分不是產品形態的實現，而是精準推測用戶習慣的改變。以印象筆記為首的全新移動辦公產品，提供了另一種產品形態的可能性。

此前在飯桌上，一位行業大佬跟葛珂說的第一句話就是，“你們為什么不做一個note產品呢？”

葛珂考慮了很久，最終沒有涉足。“印象筆記相對Office更符合移動化，我是同意的，它是輕量輸入，有他的價值，但是其實今天印象筆記也有他的問題。這些創意性的想法還沒有到一個真正能形成主流的、系統的、或者說真正能夠落地的應用。它更多吸引的是垂直層面的用戶。”

而商務應用需要完整的產業鏈，PC時代以微軟體系為核心的成熟辦公產業鏈，在移動端進行培育仍需時間。

“比如說，你要做實時溝通，咱倆加個微信搞定，不需要任何第三方程序，但是如果我們今天是兩個商務用戶，進行商務交流除了Office文檔，我可能還需要文件、需要后臺的云存儲服務、需要數字簽名認證、需要加密，這意味著，要想實現整個新移動辦公場景的更豐富更完整化，它需要更多的支撐，需要從PC完整的產業鏈向移動端的遷移。”

今年開始，WPS開放接口給做企業應用的公司，嘗試進行整合。今年初，WPS提出了“WPS+云辦公平臺”，即面向企業級客戶，基于云計算、跨平臺、多應用、可拓展的一站式云辦公解決方案，旗下產品及服務包括：WPS Office、企業郵箱、WPS云文檔、企業IM、企業通訊錄、團隊協同等等。

走到2015年的關口，移動設備的出貨量已經日漸飽和。這意味著，獲取單個用戶的成本不斷攀升，WPS移動端的變現開始提上日程。

“其實以我們的用戶量要簡單商業化還是很容易，但是不能太粗暴。”葛珂說，“雷總也催著我們多考慮一些商業化的問題，他看到整個移動商業化已經走向成熟，比如金山集團的另一個子公司獵豹移動就是很好的例子。”

移動設備的屏幕大小有限，簡單復制PC端廣告投放的模式已不合適。WPS權衡之下的嘗試是，接入多個大型廣告平臺，通過用戶數據標簽進行精準投放。

“我們鼓勵用戶在登陸使用WPS，比如你用的是微信的賬號，就會有這個用戶的部分標簽，如游戲玩家、視頻愛好者、還是追美劇的人，我可以根據這個用戶定義幫他推薦一些類似于游戲的應用。”

數據一部分來自WPS內部，一部分來自外部平臺，雙方在隱去隱私內容之后、保留標簽部分進行交叉互補，以提升準確度。

葛珂表示，并沒有一個變現的推進時間表。“一方面要讓變現能力越來越強，包括對用戶移動的分析，一方面我還要平衡用戶的實際使用感受，不要干擾用戶，甚至我們還要幫助用戶提出效率，這兩者之間要做一個平衡性。”

三、脫胎換骨的文化再造

當2011年雷軍出任金山董事長時，他面臨的是這樣一個公司：當一線開發人員提出一個需求反映到求伯君時，中間要歷經五級以上的匯報級別，決策周期漫長。

而現在的WPS，CEO葛珂某種程度上就承擔了“產品總監”的角色。幾個高層管理者分別負責幾大塊業務，產品經理找到一個需求痛點，直接向葛珂或其他高層匯報。

“當然你不能說光有idea就跑過來，你得做一些用戶調研，或者看一些用戶趨勢，最關鍵的是拿數據給我看。我們允許小team，你甚至不需要跟我說，你自己開始做一個產品，通過一個小范圍用戶投放，拿到反饋后告訴我說看用戶喜歡這個。更多的時候，我幫助大家把控整個產品的基本走向，有些不必要犯的錯你別犯，我非常尊重每一個產品經理獨特的思維和創意。”

這兩者就是工程化開發和互聯網開發的根本區別。過去的PC軟件倡導踏實穩健的工程師文化，四年開發一個office版本，軟件形態在數年間變化甚小；而瞬息萬變的移動時代，產品按月、按周迭代，這要求開發者要盡可能貼近用戶，根據用戶需求變化快速反應。

這可以被理解為對“試錯”的鼓勵。“你不能做一個東西，半年之后告訴我這個錯了，這是公司成本無形的浪費，一個idea如果半年內拿不到用戶反饋，這是在悶頭造車，那是工程師文化。我們傾向于小而零，把重的東西要分拆出來，用戶最痛什么我先做，然后慢慢豐富起來。”

這種思路仍然來自雷軍的“專注、極致、口碑、快”。葛珂說“把用戶需求像針一樣扎透，才能快起來。”

不可否認，WPS的公司文化轉變，幾乎與雷軍的思維演進同步。

WPS的母公司金山軟件集團成立于1988年，當時招聘的員工多是業界最頂尖的程序員，包括雷軍在內，最后走向管理崗位的人，均是九十年代到2000年初期最優秀的工程師。“金山骨子里就是工程師文化，競爭對手微軟則比我們還要工程師文化，不像2000年以后成立的門戶、電商、社交、視頻等等，招聘來的人都是搞互聯網的。”

金山因工程師文化而崛起，也因工程師文化而茫然。互聯網時代遇難之后，終于在雷軍的點撥和推動下，開始自我反思，內部稱之為“思維格式化”。

“雷總的學習能力極強，你看他帶領的團隊，從早期的工程師文化、到后來雷總力推的產品文化，到今天的運營文化，小米已經走向了更進一步的粉絲文化。今天變化速度這么快，很多公司已經被大浪淘沙淘掉了，諾基亞、摩托、柯達……，不是他們公司不好，他們在他們那個時代已經輝煌過，難道他們管理不優秀嗎？不是，只是時代在變化。”葛珂說。

對葛珂來說，更可操作性的做法是將產品決策權不斷下放到更年輕一層，“這是一個不斷貼近用戶、貼近市場、不斷接上決策鏈的過程。”現在，WPS的產品經理幾乎都在30歲以下。有一次在觀看演唱會時，坐在葛珂旁邊的90后女生通過手機和朋友實時分享，“打字速度簡直運指如飛”。

他意識到，“這絕對是我們這代人不行的。也許年輕一代人，他們一上來的第一臺設備就是手機，他們天生就接受這種虛擬鍵盤，這個時候如果你不夠年輕化，也許在這個市場就滯后了。”

“今天移動互聯網時代，WPS的前面已經沒有別人了，前面只有對移動互聯網辦公、或者移動新趨勢的預期判斷，對用戶使用習慣趨勢轉移的判斷，就是你怎么敏感抓住并快速實現用戶需求，這是最大的挑戰。這個挑戰背后，我們需要一個非常靈活的、快速反應、快速實施的團隊，甚至需要超前性的眼光。”葛珂說。（黃齊）