與其他企業(yè)家不同的是，這位教父級(jí)的老者更像是一個(gè)風(fēng)度翩翩的管理學(xué)教授。他對(duì)管理學(xué)的歷史沿革如數(shù)家珍，對(duì)各門(mén)各派的管理學(xué)觀點(diǎn)張口就來(lái);他根據(jù)海爾三十多年的發(fā)展歷程，建立起一套自成體系的“人單合一”管理理論，并不斷演進(jìn)。
與其他管理學(xué)者不同的是，張瑞敏執(zhí)掌著一個(gè)全球最大的家電帝國(guó)。他把海爾當(dāng)成了自己管理理論的實(shí)驗(yàn)室，推行了一系列的改革措施：去除沿用數(shù)十年的科層制、拆散龐大的企業(yè)帝國(guó)架構(gòu)，代之以平臺(tái)、小微等具有創(chuàng)新力的組織架構(gòu)。
當(dāng)日上午，張瑞敏的最新研究成果吸引了全球各國(guó)的管理學(xué)人士，整個(gè)會(huì)場(chǎng)透出濃濃的學(xué)術(shù)氣氛。從9點(diǎn)40分登臺(tái)到10點(diǎn)30分結(jié)束，張瑞敏的演講恰恰是一堂課的時(shí)間。
以下是海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏《首創(chuàng)“三生”體系 率先引爆物聯(lián)網(wǎng)范式》原文：
我們今天在這里團(tuán)聚，就是要抓住物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。
引爆物聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)建“三生”體系是目的和手段的關(guān)系。物聯(lián)網(wǎng)是一定要引爆的，國(guó)際上預(yù)測(cè)大概是在2019年或者2020年，馬上就臨近了。我今天特意戴的這一根領(lǐng)帶，上面全是方程式。就是希望大家共同來(lái)解開(kāi)這個(gè)方程，使中國(guó)企業(yè)在全世界第一個(gè)引爆物聯(lián)網(wǎng)范式。
物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在重新定義時(shí)代
物聯(lián)網(wǎng)范式是時(shí)代的產(chǎn)物。
第一次工業(yè)革命的動(dòng)力和體現(xiàn)是蒸汽機(jī)，第二次工業(yè)革命是內(nèi)燃機(jī)和電力，第三次是互聯(lián)網(wǎng)，第四次工業(yè)革命就是物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)是從1999年開(kāi)始的，那時(shí)候大家對(duì)它還沒(méi)有深刻體會(huì)，現(xiàn)在隨著人工智能的興起，大家的感受正越來(lái)越深刻。
時(shí)代的變化，帶來(lái)企業(yè)的變化。第一次和第二次工業(yè)革命，企業(yè)主要是線性企業(yè)，面對(duì)的是一個(gè)單邊市場(chǎng)，一對(duì)一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客，顧客買(mǎi)到產(chǎn)品，交易就完成了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)雙邊或者多邊市場(chǎng)，企業(yè)是平臺(tái)企業(yè)，像現(xiàn)在的電商。
這種變化2014年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的法國(guó)人讓·梯諾爾(Jean Tirole)給予了解析，他提出了雙邊或者多邊市場(chǎng)，解決了政府和市場(chǎng)失靈的問(wèn)題，打開(kāi)了阻礙市場(chǎng)效率的制度黑箱。在電商平臺(tái)上所有的產(chǎn)品擺在一塊競(jìng)爭(zhēng)比較。用戶(hù)有非常多的選擇，這是非常大的改變。
物聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)成為生態(tài)組織，成為創(chuàng)造用戶(hù)體驗(yàn)迭代的生態(tài)系統(tǒng)。此前，傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依然還是交易，還是只有顧客，而不是用戶(hù)。想要一個(gè)產(chǎn)品，到電商平臺(tái)上沒(méi)有人會(huì)給你專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)。正如有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，電商使你的選擇越來(lái)越多，但是你的滿足感越來(lái)越少。
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)以用戶(hù)為中心，以用戶(hù)體驗(yàn)為中心，成為一個(gè)使用戶(hù)的體驗(yàn)迭代、體驗(yàn)升級(jí)的生態(tài)組織，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)是產(chǎn)消合一，生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。
這種變化是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)家布萊恩·阿瑟(Brian Arthur)提出的，他把經(jīng)濟(jì)看作是進(jìn)化的復(fù)雜系統(tǒng)。他認(rèn)為古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是農(nóng)業(yè)文明，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是工業(yè)文明，復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)就是信息文明。復(fù)雜系統(tǒng)就是我們現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)。
復(fù)雜系統(tǒng)是自適應(yīng)的、非線性的網(wǎng)絡(luò)組織，與時(shí)代不斷地自適應(yīng)、自演化。同時(shí)它又是非線性的，因?yàn)橛脩?hù)的需求是個(gè)性化需求，而不是統(tǒng)一線性的需求。
在時(shí)代變化的背景下，海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)主要通過(guò)“三生”體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)。
生態(tài)圈——原來(lái)不管電商還是傳統(tǒng)企業(yè)都是交易平臺(tái)，海爾是一個(gè)生態(tài)圈，交互的社群，在社群里進(jìn)行交互，這個(gè)是過(guò)去沒(méi)有的。
生態(tài)收入——不僅僅是產(chǎn)品收入，更要通過(guò)產(chǎn)品為載體產(chǎn)生生態(tài)收入，也就是服務(wù)的收入。
生態(tài)品牌——原來(lái)的品牌不管傳統(tǒng)品牌還是平臺(tái)的品牌都是以企業(yè)為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創(chuàng)共生，共同進(jìn)化的品牌。
海爾是比較早地認(rèn)識(shí)到時(shí)代的變化，從2005年9月20日提出“人單合一”，到現(xiàn)在整整13年了，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中海爾已經(jīng)做了很多的探索。海爾通過(guò)“三生”引爆物聯(lián)網(wǎng)，主要體現(xiàn)了“三性”，即首創(chuàng)性、顛覆性和引領(lǐng)性。
“三生”體系的首創(chuàng)性
“三生體系”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)典管理的突破。
我就這一問(wèn)題和大衛(wèi)·梯斯先生交流過(guò)，他在1994年提出動(dòng)態(tài)能力理念，認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是更新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?我認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的能力，又由于用戶(hù)的價(jià)值，用戶(hù)的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化。如果跟不上變化，只有被淘汰，像柯達(dá)、諾基亞等等。大衛(wèi)·提斯提出動(dòng)態(tài)能力就是一個(gè)契合能力，和時(shí)代契合，企業(yè)和時(shí)代完全應(yīng)該同步，跟上時(shí)代的發(fā)展，這就是動(dòng)態(tài)能力。
海爾自我顛覆實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)能力，首先體現(xiàn)在與時(shí)俱進(jìn)，與物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)合拍。
先看社群經(jīng)濟(jì)。海爾“三生”體系中的生態(tài)圈對(duì)應(yīng)了社群經(jīng)濟(jì)。過(guò)去的經(jīng)濟(jì)以企業(yè)為主體，電商互聯(lián)網(wǎng)是以電商平臺(tái)為主體，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是以社群為主體。企業(yè)說(shuō)了不算，社群說(shuō)了算。用戶(hù)的個(gè)性化需求自發(fā)形成社群，社群就是體驗(yàn)迭代的主體，他們之間有共同愛(ài)好、話題，如果企業(yè)能滿足他們到就融入到里面，如果不能滿足就和他們背離了。
企業(yè)要融入主要靠?jī)牲c(diǎn)：第一個(gè)是觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不是零售店或者電商的網(wǎng)店，也不是O2O。海爾的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。像海爾通過(guò)給農(nóng)村裝凈水機(jī)，解決農(nóng)村飲水問(wèn)題，進(jìn)到了每一個(gè)村，和村民發(fā)生交互，成為這個(gè)村社群的一員;在城市社區(qū)里，海爾則通過(guò)快遞柜和社區(qū)的人建立起感情。
第二點(diǎn)是價(jià)值的整體性，這是海爾和電商以及傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同。所有的企業(yè)就是兩種價(jià)值，第一是創(chuàng)造價(jià)值，第二是傳遞價(jià)值。以前，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之后通過(guò)電商或者大連鎖來(lái)傳遞價(jià)值。海爾把這兩者結(jié)合在一起，通過(guò)社群交互得到用戶(hù)需求，后臺(tái)馬上迭代出用戶(hù)需要的產(chǎn)品，把創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值結(jié)合到一起，而且不斷地優(yōu)化，不斷地迭代。
再看共享經(jīng)濟(jì)。物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的是共享經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對(duì)應(yīng)的就是生態(tài)收入。共享經(jīng)濟(jì)是各方創(chuàng)造價(jià)值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創(chuàng)造更多的體驗(yàn)價(jià)值。不是現(xiàn)在所謂的共享單車(chē)，它既沒(méi)有增值，也沒(méi)有共享，很難持續(xù)。共享經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是生態(tài)增值超出產(chǎn)品單一的價(jià)值，各方把產(chǎn)品作為一個(gè)載體，產(chǎn)生一個(gè)更大的服務(wù)方案，這樣就可以產(chǎn)生更多的增值。同時(shí)，要有可持續(xù)性。
海爾提出了一個(gè)共贏增值表，現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)正和我們共同研究，計(jì)劃推出這個(gè)表。這個(gè)表和傳統(tǒng)的損益表最大的不同在于，損益表是收入減去成本等于利潤(rùn)，共贏增值表除了產(chǎn)品收入，更重要的是引入了生態(tài)收入和服務(wù)收入。
最后來(lái)看體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。物聯(lián)網(wǎng)很重要的一個(gè)特征是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對(duì)應(yīng)的則是生態(tài)品牌。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要的是終身用戶(hù)，所謂終身用戶(hù)就是用戶(hù)每一次體驗(yàn)，都能夠滿足，用戶(hù)就一直跟著，就成為了終身用戶(hù)。現(xiàn)在電商經(jīng)常感慨，說(shuō)顧客真的沒(méi)有忠誠(chéng)度，今天還在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上，明天就跑到別的網(wǎng)，漂移度太大、流動(dòng)性太高。為什么?因?yàn)闆](méi)有滿足用戶(hù)的體驗(yàn)，特別是不能不斷迭代、不斷滿足。
海爾如何不斷滿足用戶(hù)的需要呢?主是要做了三塊：第一，研發(fā)從原來(lái)瀑布式開(kāi)發(fā)變成迭代式開(kāi)發(fā)。現(xiàn)在企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品大概是一年的時(shí)間，一年推出一批新產(chǎn)品。海爾是三個(gè)月，可以根據(jù)用戶(hù)需求不斷改變，可以跟上用戶(hù)的需求和要求，甚至比三個(gè)月還要短;第二是制造從制造工廠到互聯(lián)工廠;第三是體驗(yàn)從產(chǎn)品單一體驗(yàn)到全方位超值體驗(yàn)。
案例:1大順逛生態(tài)
國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)從O2O到O+O，線上線下加起來(lái)。海爾不光線上線下相加，而且把社區(qū)微店也加在里面，把三者聯(lián)系起來(lái)。用戶(hù)的體驗(yàn)由營(yíng)銷(xiāo)、物流、信息和服務(wù)網(wǎng)共同滿足。大順逛現(xiàn)在是中國(guó)最大的社群經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)。微店就一百多萬(wàn)家。
案例2：家電統(tǒng)帥品牌
這是一個(gè)在網(wǎng)上迭代出的家電品牌。統(tǒng)帥本來(lái)是一個(gè)比較廉價(jià)的品牌，但是現(xiàn)在定位是年輕時(shí)尚。不斷的交互、迭代、開(kāi)發(fā)，年輕人非常喜愛(ài)。統(tǒng)帥連續(xù)7個(gè)季度實(shí)現(xiàn)40%的增長(zhǎng)，非常高速。價(jià)格也提高了，原來(lái)平均單價(jià)一臺(tái)不到兩千元，最后最高突破1.2萬(wàn)元。而且，這里面有一個(gè)有意思的現(xiàn)象，就是統(tǒng)帥沒(méi)有到大連鎖銷(xiāo)售，只在網(wǎng)絡(luò)上面。因?yàn)榈酱筮B鎖不具備交互能力。
案例3：小支紅酒
看起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，一個(gè)用戶(hù)在今年7月份提出來(lái)，一瓶紅酒有時(shí)候喝不完放在那里不好辦，能不能變成一個(gè)小瓶的?8月份就有一個(gè)酒廠要來(lái)開(kāi)發(fā)小瓶的。從7月份提出到8月份開(kāi)發(fā)，9月份就對(duì)賭銷(xiāo)售十萬(wàn)支。最有意思的是，對(duì)賭十萬(wàn)支銷(xiāo)售完，如果銷(xiāo)售超出十萬(wàn)支，提出創(chuàng)意者、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意者的資源方等等，都定好了各自分享多少。提出創(chuàng)意的這個(gè)人，他沒(méi)有想到提出一個(gè)創(chuàng)意還能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，這就是共享，攸關(guān)各方都可以得到相應(yīng)回報(bào)。
“三生”體系的基礎(chǔ)平臺(tái): 人單合一模式
首先，人單合一模式，創(chuàng)造了生態(tài)價(jià)值的源泉，也就是說(shuō)“人單合一”讓 “三生”體系可以源源不斷產(chǎn)生價(jià)值。
因?yàn)?ldquo;人單合一”是讓員工的價(jià)值和用戶(hù)增值合一，員工的價(jià)值取決于創(chuàng)造的用戶(hù)價(jià)值多寡，所以員工就有積極性，努力想辦法完成和實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的價(jià)值。就像古希臘哲學(xué)家亞里士多德說(shuō)的，人的幸福在于他能夠自由的創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)他最高能力。
現(xiàn)在企業(yè)做不到這一點(diǎn)，因?yàn)橛袑蛹?jí)制，有很多領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要干什么就干什么。但是在海爾，“人單合一”模式下，員工是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就是用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)最高價(jià)值就可以，所以員工會(huì)源源不斷創(chuàng)造，生生不息。這也解決了馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中提出的價(jià)值理性和工具理性難以合一的問(wèn)題。
馬克斯•韋伯提出了科層制，他說(shuō)這一個(gè)制度當(dāng)時(shí)情況下大概最好的，但是他也認(rèn)為，這一個(gè)制度最大的弊病是在于壓抑人的創(chuàng)造性。因?yàn)榱魉€的出現(xiàn)，把人變成了流水線的附庸，變成流水線的工具。所有人在工廠企業(yè)里面都變成了工具，最后還是工具理性占先了，價(jià)值理性找不著了。“人單合一”則實(shí)現(xiàn)了人的價(jià)值。
第二，人單合一模式是系統(tǒng)思考的價(jià)值觀。
科層制是割裂開(kāi)，把企業(yè)變成一個(gè)個(gè)的部門(mén)。但在人單合一模式下企業(yè)變成一個(gè)整體，企業(yè)和用戶(hù)聯(lián)系在一起。我跟量子管理的創(chuàng)始人丹娜·左哈爾教授共同探討量子管理怎么來(lái)推進(jìn)“人單合一”。
她提到量子自我，核心是一個(gè)人既是一個(gè)獨(dú)立的自我，有完整人生，但又是利他自我，為別人會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。問(wèn)題是很難知道一個(gè)人能夠有多大能力，多大的能量。傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)人的考核，就是選育用留——選擇、培育、使用、保留，但人的潛在能力被忽視了。
人單合一模式下，一個(gè)員工你不知道他的能量有多大，干脆創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)讓他自己去發(fā)揮，而不是在你管轄下。
另外，系統(tǒng)思考也是中國(guó)文化和西方文化最大的一個(gè)不同。都在兩千五百年前，德謨克里特提出原子論——世界一切都是原子組成，最小到原子。老子提出的就是系統(tǒng)論——道法自然。道是什么?就是自然，是一個(gè)系統(tǒng)。
《道德經(jīng)》里說(shuō)：大制不割，企業(yè)恰恰是分割開(kāi)了。所以說(shuō)推進(jìn)量子管理，中國(guó)文化反而具備這個(gè)基礎(chǔ)。以前美國(guó)人戴明首先提出全面質(zhì)量管理，但是在美國(guó)推不開(kāi)。在日本發(fā)揚(yáng)光大，日本到今天還有戴明獎(jiǎng)，美國(guó)人看到日本人做的很好，又到日本學(xué)習(xí)，把日本車(chē)間里面每一分鐘的動(dòng)作都拍下來(lái)，再拿回去復(fù)制還是不行。為什么?文化不支持。美國(guó)講的是個(gè)人主義，日本講的是團(tuán)隊(duì)精神。今天也是一樣，在量子管理上，中國(guó)文化對(duì)我們非常有利，我們講系統(tǒng)論，而西方總體上來(lái)說(shuō)講的是原子論。
第三，人單合一模式，從兩大突破口顛覆了經(jīng)典管理。
一個(gè)突破口是組織，海爾把科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化組織。我們幾年前去掉了一萬(wàn)兩千名的中層管理者。當(dāng)時(shí)在網(wǎng)上引起非常大的反響，因?yàn)檫@根本是不可能的。但現(xiàn)在看這是必由之路。
變成網(wǎng)絡(luò)化組織的海爾是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，可以在上面成立“三自”組織——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。自創(chuàng)業(yè)：市場(chǎng)最大難題是我們最大的課題，看到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，就可以這個(gè)課題為切入創(chuàng)業(yè)。自組織：世界就是我的人力資源部，可以全世界去找資源。自驅(qū)動(dòng)：就是如果有風(fēng)投投資，就跟投;如果有用戶(hù)承認(rèn)，就發(fā)展，如果沒(méi)有就必須解散。組織是完全自主的。
而要做到“三自”，領(lǐng)導(dǎo)人必須下放決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)這“三權(quán)”。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)把三權(quán)放了沒(méi)有辦法管理下屬。為什么要控制?為什么不讓下屬跟你一樣成為CEO呢?像德魯克所說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該人人都是自己的CEO。所以我們說(shuō)我們不是出產(chǎn)品，而是要成為出創(chuàng)客。
2009年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的奧斯特羅姆(Elinor Claire Awan)和威廉姆森(Oliver E.Williamson)，他們畢生研究政府和市場(chǎng)之外第三股經(jīng)濟(jì)力量，就是自主組織，自主治理。政府的力量是什么?我們通常所說(shuō)的有形的手，市場(chǎng)是什么?無(wú)形的手。但是自主的組織和自主制度更重要，他們既不是無(wú)形手也不是有形手。他們是什么?自演進(jìn)組織。到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部的環(huán)境發(fā)展非常快，猶如處于混沌狀態(tài)，自己不演進(jìn)就不知道到底在哪兒，應(yīng)該向哪里走，所以這個(gè)是非常關(guān)鍵的。
人單合一模式，顛覆經(jīng)典管理的第二個(gè)突破口是薪酬。
薪酬是組織的驅(qū)動(dòng)力，海爾把企業(yè)定薪變?yōu)橛脩?hù)付薪。過(guò)去海爾也學(xué)過(guò)美國(guó)企業(yè)的寬帶薪酬。但是現(xiàn)在則根據(jù)滿足用戶(hù)需求來(lái)決定，創(chuàng)造用戶(hù)多大價(jià)值可以分享多大價(jià)值，如果不能創(chuàng)造價(jià)值就不能分享價(jià)值。海爾把員工從經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人轉(zhuǎn)化為自主人，自主決定自己的命運(yùn)、自己的薪酬。
今年3月份我到哈佛大學(xué)與奧利弗·哈特(Oliver Hart)教授交談了一下午。他2016年因提出不完全契約理論獲得諾貝爾獎(jiǎng)。所謂的不完全契約理論，就是產(chǎn)權(quán)和剩余控制權(quán)之間的關(guān)系，有多大的產(chǎn)權(quán)可以得到相應(yīng)的多大的剩余收入的分配權(quán)。
但是他在《企業(yè)合同和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》這本書(shū)當(dāng)中又提出來(lái)，說(shuō)：經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)出現(xiàn)了一個(gè)委托代理理論分支……但是它仍然沒(méi)有解決企業(yè)邊界的決定因素這個(gè)基本的問(wèn)題，剩余收入與剩余控制權(quán)并不一定一一捆綁在一起的。
意思是說(shuō)我可以給高管10%或者5%，1%的人，給他期權(quán)，但不可能所有人都得到。所以解決不了。我就跟哈特先生說(shuō)，我說(shuō)我們的“人單合一”可以解決這一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)?ldquo;人單合一”不管你擁有多少產(chǎn)權(quán)，我不分給你多少產(chǎn)權(quán)，你可以自己創(chuàng)造多少產(chǎn)權(quán)。你搞了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面，我如果創(chuàng)造價(jià)值風(fēng)投來(lái)投資，我就跟投。跟投之后我就有了我的產(chǎn)權(quán)，隨著發(fā)展我可能跟投越來(lái)越多，也許會(huì)越來(lái)越少我會(huì)退出去，但是到最后，我的這一個(gè)產(chǎn)權(quán)是我自己創(chuàng)造的，而不是你分配給我的。所以我們可以很好的解決這一個(gè)問(wèn)題。
第四，人單合一模式，引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)范式實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)“合一”。首先是在內(nèi)部消彌了部門(mén)筒倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)了員工創(chuàng)造價(jià)值和用戶(hù)增值合一。過(guò)去企業(yè)解決不了這個(gè)問(wèn)題，到底創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值算誰(shuí)的?找不到人，大家集體的，集體沒(méi)有辦法分配。人單合一模式下就非常明確，一開(kāi)始就確定這個(gè)單是誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)增值就分享，不能增值就承擔(dān)責(zé)任，這是內(nèi)部合一。
其次是外部合一——拆除行業(yè)藩籬后共創(chuàng)造新體驗(yàn)增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本來(lái)行業(yè)之間沒(méi)有關(guān)系，酒柜和葡萄酒廠商合一共同創(chuàng)造用戶(hù)新價(jià)值，這是新的體驗(yàn)增值，所有各方分享，提出創(chuàng)意者也可以分享。
三生”體系的邏輯關(guān)系是遞進(jìn)優(yōu)化的。
生態(tài)圈是必要條件，而生態(tài)收入就是一個(gè)充分條件，最后追求的目標(biāo)就是生態(tài)品牌。
現(xiàn)在很多人都說(shuō)有傳感器，但傳感器不是產(chǎn)品傳感器而是用戶(hù)情感傳感器，觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)可以傳感用戶(hù)情感，而且可以共同創(chuàng)造，這就是生態(tài)圈一個(gè)重要內(nèi)容。因?yàn)橛羞@一個(gè)做基礎(chǔ)才可能有生態(tài)收入，不止是產(chǎn)品收入，因?yàn)榇蠹夜矂?chuàng)，可以變成服務(wù)收入，可以產(chǎn)生生態(tài)收入。最后進(jìn)化出一個(gè)生態(tài)價(jià)值為基礎(chǔ)的生態(tài)品牌，這是共創(chuàng)的品牌。
過(guò)去品牌是自創(chuàng)品牌。互聯(lián)網(wǎng)非常重要一個(gè)定律是梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)成平方。過(guò)去認(rèn)為電商平臺(tái)上有多少節(jié)點(diǎn)，符合這個(gè)定律，我認(rèn)為不對(duì)，那不應(yīng)該叫做節(jié)點(diǎn)而只是顧客，顧客今天在明天不在。不斷創(chuàng)造用戶(hù)體驗(yàn)，用戶(hù)可以留在這里才是節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)是和各方面都有聯(lián)系，聯(lián)結(jié)在一起，只有這樣的節(jié)點(diǎn)才有網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值是節(jié)點(diǎn)的平方會(huì)產(chǎn)生倍增效應(yīng)。
“三生”體系的顛覆性
我們可以從黑格爾正題合題和反題的三段式的哲學(xué)體系來(lái)觀察這種顛覆性。
比如花蕾，花朵，果實(shí)，先有花蕾，然后出來(lái)花朵，花朵否定了花蕾，又出了果實(shí)，果實(shí)否定花朵。不斷否定下去，但否定的目的是積極意義要產(chǎn)生果實(shí)。一朵花開(kāi)得非常漂亮，自我欣賞，自我陶醉，就不可能有果實(shí)。有的人有果實(shí)，大家非常羨慕，自我陶醉就沒(méi)有下一個(gè)花蕾。企業(yè)也是一樣。
如果用陰陽(yáng)圖來(lái)看，正題是起點(diǎn)時(shí)的統(tǒng)一但潛藏對(duì)立面，比如一個(gè)花蕾就是一開(kāi)始出來(lái)的正題。內(nèi)部潛藏會(huì)一個(gè)花朵。第二個(gè)就是反題，對(duì)立面的顯現(xiàn)。最后是合題，正反題統(tǒng)一，否定包含肯定，也就是最后辯證出來(lái)這一個(gè)果實(shí)。但是要再到了下一個(gè)花蕾，不斷的反復(fù)演進(jìn)下去。
從生態(tài)圈來(lái)看，生態(tài)圈的正反合表現(xiàn)為：正題最早是作坊經(jīng)濟(jì)，那時(shí)候體驗(yàn)有一點(diǎn)像社群經(jīng)濟(jì)，不過(guò)是一個(gè)很小的社群。比如一個(gè)服裝店，一個(gè)小飯店，周?chē)衷L鄰居都認(rèn)識(shí)，做的東西根據(jù)他們的口味大家非常喜歡，某種意義上也有一定的服務(wù)收入，但是太小。反題就是大規(guī)模制造，比如服裝，不再量體裁衣，就是定了不同尺碼，按照尺碼自己找。電商現(xiàn)在就大規(guī)模流量，不管個(gè)性化需求是什么，上面有很多東西自己選。合題則是社群經(jīng)濟(jì)，既有一開(kāi)始區(qū)域小作坊經(jīng)濟(jì)的定制，同時(shí)又有大規(guī)模。所以是大規(guī)模定制而不是大規(guī)模制造。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司并沒(méi)有用戶(hù)。以色列青年學(xué)者赫拉利在他的《簡(jiǎn)史三步曲》的第三部《今日簡(jiǎn)史》中說(shuō)我們已經(jīng)是數(shù)據(jù)巨頭的商品而不是用戶(hù)。他說(shuō)我們是谷歌或者Facebook的商品，他們免費(fèi)讓我們上他的網(wǎng)，獲取我們的數(shù)據(jù)，然后利用算法把我們的數(shù)據(jù)計(jì)算之后，回過(guò)頭來(lái)再控制我們的購(gòu)買(mǎi)行為。所以我們只是這些互聯(lián)網(wǎng)公司的商品、賺錢(qián)的工具，而不是用戶(hù)。
物聯(lián)網(wǎng)要解決的就是，每一個(gè)不是顧客而是用戶(hù)，不是商品而是要?jiǎng)?chuàng)造它的體驗(yàn)。
生態(tài)收入也一樣。過(guò)去小作坊是區(qū)域性的收入，前店后廠，也有服務(wù)收入。但是到了反題這種模式不行了，太小，做不大，最后變成全球化的產(chǎn)品收入，贏家通吃。到合題則是全方位生態(tài)收入，實(shí)現(xiàn)邊際收益的遞增，而非邊際收益遞減。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一定是邊際收益遞減。比方說(shuō)到生產(chǎn)了一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，賺了一萬(wàn)塊。下一步再生產(chǎn)時(shí)每一臺(tái)肯定賺不了一塊錢(qián)了。為了保證一萬(wàn)塊總利潤(rùn)額不變我要生產(chǎn)1.2萬(wàn)、1.3萬(wàn)臺(tái)。規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了保證總銷(xiāo)售利潤(rùn)不下降，但是單臺(tái)利潤(rùn)一定下降。
但如果是生態(tài)收入，產(chǎn)生服務(wù)性收入就可以從邊際收益遞減變成邊際收益遞加。這兩者的分水嶺在正反饋循環(huán)。所謂正反饋循環(huán)，也叫做自增強(qiáng)體系，體系自己把自己增強(qiáng)起來(lái)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是我們的增值加分享是這個(gè)自增強(qiáng)體系。因?yàn)椴粩嗟脑鲋担鞣矫娑伎梢缘玫绞杖耄鞣矫婺贸龈罅α縿?chuàng)造更大增值，因此這就形成了真的是自增強(qiáng)體系。
克雷納說(shuō)實(shí)物價(jià)值會(huì)減弱，用戶(hù)價(jià)值隨時(shí)間而增加。實(shí)物價(jià)值必須打價(jià)格戰(zhàn)，但用戶(hù)價(jià)值會(huì)隨時(shí)間而增加。用戶(hù)價(jià)值不是說(shuō)會(huì)增加，而是要隨時(shí)間而增加。永遠(yuǎn)要為用戶(hù)不斷創(chuàng)造他的體驗(yàn)。如果創(chuàng)造不了隨著時(shí)間推移用戶(hù)不選擇，就沒(méi)有價(jià)值了。所以克雷納先生書(shū)里面還寫(xiě)了一句話，他說(shuō)對(duì)企業(yè)是否成功檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是看你擁有多少終身用戶(hù)。
從正反合來(lái)看生態(tài)品牌。傳統(tǒng)品牌靠什么?就是靠產(chǎn)品溢價(jià)。很多國(guó)際化的品牌，像耐克、阿迪達(dá)斯，都有很強(qiáng)的研發(fā)能力，有全世界網(wǎng)絡(luò)。一般企業(yè)很難對(duì)抗。他們的產(chǎn)品就可以溢價(jià)，為他們生產(chǎn)的工廠則沒(méi)有溢價(jià)能力。
到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺(tái)品牌，平臺(tái)品牌就是靠流量溢價(jià)。流量大，所以就有溢價(jià)能力。傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品品牌，要么你是品牌企業(yè)，要么你就是品牌代工企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。現(xiàn)在有很多人要賣(mài)貨，只有上電商。電商量大，但是在電商上仍然要打價(jià)格戰(zhàn)。
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是這樣，物聯(lián)網(wǎng)是生態(tài)品牌，生態(tài)品牌不是企業(yè)自己能夠創(chuàng)造，是要共同進(jìn)化的。要成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌，主要三個(gè)要素：一是有生態(tài)社群，這是進(jìn)化的一個(gè)基礎(chǔ);二是有生態(tài)超值，也就是我們說(shuō)的生態(tài)收入，這是進(jìn)化路徑;三就生態(tài)品牌，這是進(jìn)化目標(biāo)。
黑格爾說(shuō)的正反合到了合，不是停下來(lái)。合題由于自身的矛盾，仍然能夠發(fā)展進(jìn)入新的正反合這一個(gè)循環(huán)，永遠(yuǎn)的循環(huán)下去。
這正像中國(guó)老子《道德經(jīng)》所說(shuō)的就是“萬(wàn)物負(fù)陰而抱陽(yáng)，沖氣以為和”，就是說(shuō)所有的事物都有陰陽(yáng)兩面。陰陽(yáng)兩面不斷斗爭(zhēng)，不斷對(duì)抗，但最后達(dá)到一種均衡，達(dá)到一種合的狀態(tài)。1922年丹麥人玻爾獲得諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)，他獲獎(jiǎng)之后為了表達(dá)他的體系，用了一個(gè)陰陽(yáng)圖，又用拉丁文寫(xiě)了一句話：對(duì)立即互補(bǔ)。對(duì)立不是對(duì)抗，最后是一個(gè)合題，產(chǎn)生一個(gè)更高目標(biāo)。
別人可能自以為是，但海爾文化永遠(yuǎn)自以為非，我們不斷認(rèn)識(shí)自己的問(wèn)題，不斷通過(guò)正反合來(lái)向正確方向發(fā)展。
“三生”體系的引領(lǐng)性
現(xiàn)在，IEEE，ISO，IEC，這三個(gè)國(guó)際組織都選擇由海爾牽頭成立大規(guī)模定制和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定和研究。
海爾是和德國(guó)、美國(guó)、日本等國(guó)家的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，最后勝出。原因在于，海爾是以用戶(hù)為中心，其他的往往是以自我為中心，沒(méi)有真正的把用戶(hù)融入到里面去。所以我跟德國(guó)人說(shuō)，我們有一個(gè)考核指標(biāo)你們沒(méi)有，但是我們認(rèn)為很重要，就是不入庫(kù)率。產(chǎn)品出來(lái)之后，不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)直接到用戶(hù)家里去。用戶(hù)一開(kāi)始就和我互動(dòng)，參與體驗(yàn)。
第二是產(chǎn)業(yè)升級(jí)引領(lǐng)。標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)的同時(shí)，海爾也實(shí)現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)升級(jí)的引領(lǐng)。
像海爾的衣聯(lián)網(wǎng)，洗衣機(jī)、洗滌劑、服裝行業(yè)都聯(lián)合到一起，有兩千多家資源方。這樣的模式就把洗衣機(jī)單方面要解決的用戶(hù)需求以及和服裝等其他行業(yè)需求都融合到一起，產(chǎn)生用戶(hù)一個(gè)新的需求。
現(xiàn)在包括德國(guó)、美國(guó)等地的很多國(guó)際知名廠商都加入進(jìn)來(lái)。現(xiàn)在，衣聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)衣物全生命周期管理，發(fā)展的很快。
海爾日日順樂(lè)家誠(chéng)品，切入的是橘橙。果農(nóng)在電商上賣(mài)沒(méi)有辦法賣(mài)上價(jià)格去，不賺錢(qián)，加入進(jìn)來(lái)以后由用戶(hù)了解橘橙種植全過(guò)程，保證質(zhì)量，產(chǎn)品收入比電商上面要高百分之二三十。
GEA2016年6月份由海爾并購(gòu)之后，發(fā)生了非常大的變化。原因就是應(yīng)用“人單合一”模式，從數(shù)據(jù)上來(lái)看，美國(guó)的家電行業(yè)今年1-8月份下降了1.1%，GEA增長(zhǎng)了11%。這是過(guò)去沒(méi)有的。最核心的變化就是從組織上打破了原來(lái)美國(guó)的線性管理，原來(lái)的線性管理非常復(fù)雜，一個(gè)部門(mén)一樣。人單合一模式把部門(mén)打破之后變成一個(gè)個(gè)的小微，小微直接面對(duì)市場(chǎng)。組織改變了，薪酬體系也改變。原來(lái)薪酬可能只有幾個(gè)人可以有，但現(xiàn)在所有創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值大家都可以得到，幾人發(fā)展到幾百個(gè)人。
我也跟GE家電的員工說(shuō)過(guò)，你們美國(guó)人最引以為傲的一句話是《獨(dú)立宣言》當(dāng)中第二段第一句：人人生而平等。但美國(guó)大企業(yè)里面沒(méi)有人人生而平等，CEO就是國(guó)王，獨(dú)裁者。每個(gè)人只能夠聽(tīng)命上級(jí)，我們的“人單合一”所有小微大家都是自己的主人，都可以自己說(shuō)了算，可以體現(xiàn)自身價(jià)值。他們做的FirstBuild這個(gè)項(xiàng)目，不是以產(chǎn)品為中心而是以用戶(hù)為中心，雖然在美國(guó)中部又是做硬件，但是他們比美國(guó)硅谷的軟件開(kāi)發(fā)更開(kāi)放，參加的人也不是GEA內(nèi)部人，更多是大學(xué)生，社區(qū)人參與。所以這真正體現(xiàn)了一個(gè)社區(qū)的創(chuàng)新。
結(jié)語(yǔ)
最后我用詹姆斯·卡斯《有限與無(wú)限的游戲》，這本寫(xiě)于三十多年前、多次再版的書(shū)做結(jié)。
這一本書(shū)說(shuō)世界上只有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無(wú)限的游戲。有限游戲以取勝為目的，無(wú)限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹o(wú)限的游戲不能有終點(diǎn)。
過(guò)去企業(yè)以取勝為目的，要成為行業(yè)第一，要成為帝國(guó)，但不可持續(xù)，不可能永遠(yuǎn)站住。海爾的“三生”體系就是為了創(chuàng)造用戶(hù)體驗(yàn)，用戶(hù)體驗(yàn)不斷變化，所以它是無(wú)限的游戲，只能夠以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹Ｓ脩?hù)體驗(yàn)要永遠(yuǎn)追逐，要永遠(yuǎn)滿足。
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