編者注：Amanda Richardson是“今夜特價酒店”服務供應商HotelTonight的數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略部門主管，曾經(jīng)擔任過該公司的產(chǎn)品副總裁。

在多年工作中，Amanda Richardson一直專注于數(shù)據(jù)研究。她發(fā)現(xiàn)，越來越多的公司會利用數(shù)據(jù)來進行決策。但同時，她也發(fā)現(xiàn)，在各種數(shù)據(jù)趨勢和方法中，低效與誤導問題非常嚴重，甚至可能會讓公司錯失很多機遇。

在這篇文章中，Richardson羅列了全行業(yè)數(shù)據(jù)團隊應該警惕的四大常見錯誤，并且介紹了公司負責人應該如何避免這些錯誤、合理利用數(shù)據(jù)來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。其中，她特別介紹了自己依照之前領導多年的產(chǎn)品團隊，來組建現(xiàn)在這個團隊的過程。另外，她還提出，在打造新一代產(chǎn)品時，要多注意簡單、連貫和共識，切勿一味追求潮流。

錯誤一：首先考慮衡數(shù)據(jù)指標而沒有考慮發(fā)展目標

現(xiàn)如今，數(shù)據(jù)獲取已經(jīng)比以往容易多了。對于大多數(shù)公司來說，收集、儲存和分析數(shù)據(jù)，也已經(jīng)成為日常運營中的慣例。但往往，這些公司根本就不知道這些數(shù)據(jù)有什么用，只是漫無目的地搜羅和分析，缺乏明確的觀點想法，盲目追逐一個不斷變化的目標。

Richardson表示：“在最開始的時候，你需要一個有待回答的具體問題，以及一個有待驗證的假設。通常情況下，一款新產(chǎn)品上線之后，大家會習慣地問它表現(xiàn)如何。但很少有人會說：’我們的產(chǎn)品目標就是將甲轉化成乙，或者盡量擴大漏斗頂部范圍等等。’”

如果沒有一個明確的、大家都認可的目標，那么當新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，就會存在功虧一簣、從頭再來的風險。就以HotelTonight為例，它有一項功能可以讓用戶把搜索結果中最滿意的酒店標記出來，以便先于其他酒店打電話詢問確認。但是，有人就問了，這項功能是專門為高級用戶服務，還是為不喜歡推薦就想查看某家特定酒店的新用戶服務的呢？又或者，是專門為那些計劃旅行、需要仔細挑選的用戶服務的？這些都是有可能的，但能夠決定成功與否的關鍵衡量指標是什么？這個問題如果不搞清楚，那將會帶來很多后續(xù)麻煩。

提高數(shù)據(jù)獲取和利用效率的關鍵，就在于要清清楚楚列出自己想實現(xiàn)的目標，以及究竟應該如何去定義成功。當然，真正要做到遠比嘴上說說困難得多。大方案和大目標，大家都同意。可一旦說到細節(jié)和具體目標，那可就沒幾個人清楚了。

因此，一定要明確所要追求的目標，以及追求過程中的所有細節(jié)。不妨用一張計分卡來衡量目標實現(xiàn)的具體進展。Richardson引用高效目標設立的經(jīng)典速記法說道：“在每個項目開始之前，你都需要把目標和大致流程手寫下來。總結起來就是五點，即具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關和及時。”

說到設立最為重要的目標，她明確表示：“這是初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人最為關鍵的職責之一。公司領導人應該扛起大旗，帶領大家為實現(xiàn)最高目標而奮斗。那么，究竟應該借助哪些最適合自家公司的方法來實現(xiàn)這一目標，就是下面團隊的工作了。另外，團隊負責人還需要搞清楚團隊中每位成員的不同需求。其中，對于早期階段公司來說，如果要是把所有這些戰(zhàn)略目標制定工作，都留給產(chǎn)品經(jīng)理的話，那就不太公平了。”

在實現(xiàn)目標的過程中，我們很容易會分心、出現(xiàn)方向偏差或者錯誤地調整計劃。而避免這種現(xiàn)象出現(xiàn)的最佳方式，就是把自己設立的目標清晰地寫在紙上。比如說，你現(xiàn)在定的目標，是將首次用戶的比例提高10%。但現(xiàn)實是，原有重復用戶的比例增加了30%。這時候，你一看到這個數(shù)字，就會非常高興，認為自己實現(xiàn)了30%的重復率目標。發(fā)現(xiàn)問題了嗎？你其實搞錯了自己的目標，因為真正要實現(xiàn)的，是10%的首次用戶提高。在這個過程中，你的關注重點遭到了轉移。

至于原因，其實也不難理解。畢竟壓力太大了，首席執(zhí)行官需要用數(shù)據(jù)告訴大家公司已經(jīng)取得了成功，以鼓勵大家繼續(xù)努力。如果團隊正處于擴張階段，那么需要養(yǎng)活的人就實在太多了，壓力也就可想而知。當然，不管再怎么說，他們還是需要在目標這個問題上保持誠實。

對于最高層次目標，以及用來衡量該目標的諸多指標，必須要盡可能精確。不過，這也不是說，讓你對過程中出現(xiàn)的其他數(shù)據(jù)和觀點視而不見。只是讓你保證自己的關注重點，放在事先設立好的目標和主要數(shù)據(jù)上。

錯誤二：過度追求個性化和私人定制

對于許多初創(chuàng)企業(yè)來說，解決用戶所遇問題的一種最佳方式，就是針對他們的具體需求提供個性化服務，比如說私人定制的主屏幕或者推薦服務。亞馬遜和Facebook這類利用此策略取得成功的大型企業(yè)，就是最好的案例。因此，你會認為，個性化服務就一定能帶來好處。但其實，真是這樣嗎？

就目前看來，并不一定。在發(fā)展早期，公司領導人所做的每一個決定，都需要提前考慮機會成本的問題。個性化服務的開發(fā)，需要投入大量時間和人力。從許多角度來看，這就相當于開發(fā)一項全新功能。但這項功能，是不是你所需要的呢？就產(chǎn)品本身而言，是不是有意義呢？

就算答案是肯定的，那你仍然需要仔細斟酌，不能太過急躁。一般情況下，高效開發(fā)個性化產(chǎn)品，需要大量已知數(shù)據(jù)作為支撐。對于較為年輕的公司來說，肯定是沒有足夠時間來收集如此大量數(shù)據(jù)的。

Richardson介紹說：“我曾經(jīng)見過不少尚未正式成立的初創(chuàng)企業(yè)的負責人，要知道，這些企業(yè)的用戶數(shù)量還不到100人，可他們卻說要開發(fā)個性化的產(chǎn)品和服務，我就在想他們究竟要針對什么內容提供個性化服務呢？更為重要的是，他們?yōu)槭裁匆@么做呢？想要解決的問題又是什么呢？大多數(shù)情況下，要么是想要博頭條，要么是某位不明智的董事會成員認為個性化是取得成功的秘訣。”

這不是說Richardson不贊成個性化，畢竟HotelTonight用戶體驗中最為關鍵的元素，就是個性化的搜索結果。只是因為搞清楚這些用戶對于個性化服務究竟有著什么樣的需求，需要以大量數(shù)據(jù)為基礎，是一件非常費時費力的事情。

是否需要開發(fā)個性化服務，以及應該什么時候著手去開發(fā)，這兩個問題是沒有唯一或者固定答案的。Richardson個人的建議，還是像上文說的一樣，不要搞得太復雜，先確定一個需要實現(xiàn)的目標或者需要驗證的假設。

對于某些初創(chuàng)企業(yè)來說，個性化服務或許與宏觀層面上的任務目標有著緊密聯(lián)系，這時候就需要早早將其提上日程。而對于其他初創(chuàng)企業(yè)來說，個性化開發(fā)或許永遠都不需要，因而也就不值得投入資金。舉個例子，如果你現(xiàn)在提供的是一款照片流應用程序，那確實是該考慮這個問題。因為在這一領域，個性化是非常核心的競爭要素，能夠幫助你在眾多競爭對手中脫穎而出。但如果你現(xiàn)在提供的是一款B2B支出管理軟件，那就沒必要在個性化服務這個問題上浪費錢財了。

總而言之，過度關注個性化，將會產(chǎn)生非常大的機會成本，它與實際開發(fā)時間之間是一場公平交易。也就是說，如果你在個性化問題上花浪費了太多時間，那在其他更為重要的增長機遇上花費的時間必然就會減少，取得成功的可能性也就必然會降低。其實，你的數(shù)據(jù)團隊可以負責回答一些重要的商業(yè)問題，比如究竟哪些因素能夠更好地驅動用戶轉化。

錯誤三：花大價錢雇用高度專業(yè)的數(shù)據(jù)科學家

如果你認為自家公司需要聘用一位高度專業(yè)的數(shù)據(jù)科學家來完成各種分析工作，Richardson還是建議你三思而后行。用她的話說：“就我個人而言，數(shù)據(jù)科學說到底其實就是一系列技能，而不是一份工作。同樣地，我也會說，分析和戰(zhàn)略是一系列技能，而不是一份工作，這是一樣的道理。在發(fā)展早期，團隊中的每個人都必須要具備戰(zhàn)略性思維，同時也必須要具備分析的能力。”

她借助最近一部電影《隱藏人物》來解釋了這個問題。這部電影主要講述了NASA早期研發(fā)任務背后的女性數(shù)學家的故事。那些人以前有一個稱號，就是“計算機”，因為在過去她們就是專注于復雜計算的唯一一群人。然而現(xiàn)在人人都可以計算，這已經(jīng)不再是一份工作，相反已經(jīng)成為通用技能中的一部分。這個世界就是這樣一步一步發(fā)展演化的。而我們現(xiàn)在接觸的，其實就是所謂的數(shù)據(jù)科學。按理說，應該要有越來越多的人，主動承擔并且有能力去利用數(shù)據(jù)分析作出決策。

高效的數(shù)據(jù)科學，不僅需要統(tǒng)計和計算，還需要對市場以及自家公司在市場中的位置和作用有足夠的了解，找到重要的問題所在，并且為這些問題找到有意義的答案。另外，還有一點也同樣重要，那就是扎實的編程技巧。絕大數(shù)情況下，公司在雇傭這方面人才時，就只會考慮統(tǒng)計技能。而這個人平時是接觸不到公司那些帶有商業(yè)性質的內容的。這樣一來，這位所謂的數(shù)據(jù)科學家，對公司的運作模式是一無所知。因而，各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析結果和推薦內容，也就過于理論，與真實情況之間的相關性就很小。

也就是說，數(shù)據(jù)科學家只有技術是遠遠不夠的，還必須要有敏銳的商業(yè)嗅覺。否則，就算他的技術活干得有多么出色，終究還是無法取得真正的成功。他們既沒有時間也沒有機會，去與工程師、項目經(jīng)理以及拿到手的營銷線索進行互動。因為他們根本不知道要去找些什么，而且也沒有那個權利去提出心中有疑問的那些問題。

就說HotelTonight，在我們看來的價值最高的那些用戶，通常都不是在頭兩個星期就順利轉化的。事實上，他們都是在安裝之后的半個月到一個月之內才轉化的。

與此同時，聘請高度專業(yè)的數(shù)據(jù)科學家，還存在一個問題。如果說遇到了某個難題或者想要某個結果，那大家很可能什么都不干，就坐等著數(shù)據(jù)科學家開口，而不是問自己可不可以嘗試著通過什么方式去解決。說實話，如果在某家公司內，所有員工都享有一定的自由和權利，能夠通過接受特定教育來自行完成分析工作，那么這家公司取得成功的可能性相對來說會更大。

有人說，專業(yè)數(shù)據(jù)科學家的費用實在太高，對于小公司來說肯定請不起。但其實，這根本就不是問題，千萬不要將自己的目光局限在這一職位上。首先，你的團隊里肯定有人上過統(tǒng)計課程；其次，你需要一位專業(yè)開發(fā)人員；最后，是敏銳的商業(yè)嗅覺，實在不行，公司首席執(zhí)行官也是人選。所以，關于數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析這個問題，集齊這三個人就可以了。

再退一步說，即便你有錢去請數(shù)據(jù)專家，那請來之后專家都做些什么呢？你是否為他準備好了足夠多的工作所需的材料？要知道，想做深度分析，那肯定是需要大量數(shù)據(jù)的。如果你的公司剛剛起步，用戶數(shù)量還不到60人，那數(shù)據(jù)肯定是不夠的。

如果你雇用了一位專業(yè)的數(shù)據(jù)科學家，那千萬不要“孤立”他們。讓他們多多參加各種會議和討論，詳細解釋各種數(shù)據(jù)分析結果。對于團隊中的每一位成員來說，只有當他們充分了解自己在整體環(huán)境中的角色職能，才能更加出色高效地完成自己的工作。

作為公司或者團隊領導人，你要一直注重強化成員的工程技能、統(tǒng)計知識和商業(yè)嗅覺。對于同時具備這三種能力的人，要特別給予關注和重視。當然了，如果你的公司現(xiàn)在還處于早期發(fā)展階段，那最好還是將這三種能力分配在不同人身上吧。只要保證他們互相協(xié)作、做好分析工作就行，別想著一步到位，雇用一位全才。

錯誤四：過度追求最為新潮的工具集

如今這個時代，每天都會出現(xiàn)新工具。但并不是所有工具都適合自家公司，很多時候這些工具到最后都變成了垃圾。作為工具，它們能夠吸收你想要傳達出去的所有內容，但至于待傳達的內容具體是什么，都意味著什么，那就需要你自己去界定了。你要保證這些內容未來不會出現(xiàn)什么變化。

嚴格說來，沒有哪一款工具能夠完全清楚地再現(xiàn)某個觀點。但同時，有些工具就算是再簡單，但只要你采用了合適的方式，那也是管理數(shù)據(jù)的一大高效方法。對于那些需要考慮資金消耗率的早期公司來說，應該要特別關注這個問題。具體說來，Richardson簡單介紹了數(shù)據(jù)團隊應該留心的三點注意事項：

（一）系統(tǒng)的目標規(guī)劃

這就又回到了第一點，一旦你確定了最為重要的衡量指標，那就放到儀表盤上，這樣就算是確定下來，沒有人可以更改了。大家都非常清楚地知道，這就是我們要實現(xiàn)的目標。

（二）易于獲取的數(shù)據(jù)

如果你想讓團隊中的每位成員都學著去形成分析思維，那就必須要保證他們有權利獲取數(shù)據(jù)。如果是市場營銷，那就是歸因數(shù)據(jù)；如果是產(chǎn)品研發(fā)，那就是客戶轉化數(shù)據(jù)；如果是技術工程，那就是正常運行時間數(shù)據(jù)。除此之外，最為重要的一點，就是鼓勵來自不同部門、負責不同事務的人多多互動，彼此交流數(shù)據(jù)分析所得。

（三）靈活運用的工具

千萬不要將目光局限在某一款工具上。最為理想的情況，就是讓大家根據(jù)自己的喜好和需求，來選擇不同的數(shù)據(jù)工具。在這個問題上，是沒有統(tǒng)一答案的。或許有人認為，各團隊、各成員都應該使用同一款工具，這樣的話分析效果會更好，但其實這是錯誤的想法。

總結：為何數(shù)據(jù)問題與產(chǎn)品問題同樣重要？

接下來的數(shù)據(jù)潮流是什么，Richardson無法準確預測。但是，她已經(jīng)找到了一種有效方式，可以保證自己的數(shù)據(jù)團隊不受外界因素影響，并且專注于自己的本職工作，那就是像領導產(chǎn)品團隊一樣領導數(shù)據(jù)團隊。

擔任HotelTonight產(chǎn)品副總裁三年之后，Richardson應公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Sam Shank的要求，轉而擔任數(shù)據(jù)部門負責人。當時，公司發(fā)展遇到了瓶頸，核心數(shù)據(jù)衡量指標無法受到大家的認可。針對這個問題，Richardson發(fā)現(xiàn)是因為利益相關者太多，這些人各執(zhí)己見，對于最為重要的指標和目標始終爭執(zhí)不下。

但好在，她發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)團隊出現(xiàn)的問題與產(chǎn)品團隊幾乎是一樣的，于是便采取了同樣的應對措施。

她意識到，自己需要與領導產(chǎn)品團隊時一樣，做好基礎設施建設工作。她介紹說：“我們需要一個待辦列表，需要找到一個能夠解決問題的人，能夠獲取用戶數(shù)據(jù)使用反饋的人等等。另外，我們還需要一個質量保證程序，確保自己不會改變數(shù)據(jù)。”

首先，就像指派項目經(jīng)理一樣，她指派了一位數(shù)據(jù)產(chǎn)品主管，專門收集公司內各個團隊的數(shù)據(jù)使用情況。其次，她又利用質量保證測試套件，來確保全部數(shù)據(jù)的質量。

與之前在產(chǎn)品團隊的工作相比，Richardson在數(shù)據(jù)團隊發(fā)現(xiàn)了一個更為重要的要素，那就是文件記錄。為了實現(xiàn)既定目標，你需要一個共享詞匯表。從“收益”到“訪問”的所有詞匯，都必須要囊括在內。

數(shù)據(jù)分析的成功與否，就取決于這些細節(jié)工作。但其實，想要就這些術語意義達成一致，是一件相當困難和復雜的事情。

最后，就是一定要定期棄用。想要組建一支健康運作的數(shù)據(jù)團隊，就一定及時棄用那些不再相關的數(shù)據(jù)流，將它們從數(shù)據(jù)庫中移除出去。不然，萬一調取了錯誤的數(shù)據(jù)，那就要出問題了。

用Richardson的話說：“如果有一天，不再有人質疑某一數(shù)據(jù)的正確性，那就表明你的數(shù)據(jù)團隊運作良好。即便有人不喜歡某些數(shù)據(jù)，但絕對不會針對準確性提出疑問。”在產(chǎn)品團隊中，我們會研發(fā)核心功能，并且進行測試。在數(shù)據(jù)團隊中也是一樣，既有嚴格規(guī)定和慣用標準的舊數(shù)據(jù)，也有不太確定、尚在測試的新數(shù)據(jù)。