首席數(shù)據(jù)官(簡稱CDO)已經(jīng)隨著數(shù)據(jù)分析的火熱，在企業(yè)中的地位正在不斷提升，進而成為最炙手可熱的高管角色。然而，許多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，他們很難找到理想的CDO人選來幫助企業(yè)自身順利完成業(yè)務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在這場人才渴求大戰(zhàn)中，企業(yè)正迫切希望單純地借助CDO的技術力量，而非其領導能力去幫助企業(yè)實現(xiàn)他們設想的業(yè)務轉(zhuǎn)型。高管獵頭公司Heidrick & Struggles合伙人Joshua Clarke稱，“選擇正確的首席數(shù)據(jù)官”已然成為企業(yè)決策者面臨的一大難題。

　　尋求有能力主導變革的CDO

簡單講，盡管CDO能夠成功實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化并能夠利用他的專業(yè)知識去改善業(yè)務決策，但他們卻普遍缺乏業(yè)務相關知識。這意味著CDO們往往無法使用業(yè)務語言表達自己的觀點，更不用說利用這部分數(shù)據(jù)幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢或者實現(xiàn)業(yè)務變革，Clarke解釋稱。

事實上，當初的CIO角色也經(jīng)歷過類似的困境。過去二十年中，CIO的選擇往往單純立足于技術水平。但隨著越來越多的企業(yè)決策者意識到技術確實能夠為企業(yè)帶來可觀的競爭優(yōu)勢時，公司董事會開始尋求真正擁有出色領導能力的技術管理者。

如今新時代的CIO必須擁有完整的技能儲備。這意味著他需要有能力建立解決方案，這個方案要能夠同時滿足員工與客戶需求，同時顯示出幫助企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力。

同樣的，不少CDO也在呼吁利用數(shù)據(jù)作為市場競爭武器，Heidrick & Struggles公司合伙人Ryan Bulkoski表示，“盡管CDO們并不一定需要是擁有博士頭銜的數(shù)據(jù)科學家，但他們必須有能力選擇并配合這些數(shù)據(jù)處理人員幫助企業(yè)實現(xiàn)分析目標。”

為了幫助企業(yè)找到理想的高管人選，Clarke與Bulkoski集中調(diào)查了83位數(shù)據(jù)分析類高管，并整理出8種CDO原型。

八大CDO原型

預報型:34%的受訪高管屬于預報型CDO。這類“學習型領導者”樂于拓展自己的知識并強化業(yè)務水平。他們收集數(shù)據(jù)，并通過審查做出決斷。不過，作為劣勢，預報型CDO在制定決斷時往往顯得比較遲緩，從而導致錯過最佳機遇。如果進入市場的速度與先發(fā)優(yōu)勢至關重要，那么這種謹慎的CDO可能并不符合要求。

實驗型:22%的受訪高管屬于實驗型CDO。他們屬于戰(zhàn)略遠見者，能夠迅速將概念轉(zhuǎn)化為行動與結(jié)果。同時，他們擁有快速商業(yè)化的思維方式，能夠很好地適應快速發(fā)展的市場與創(chuàng)業(yè)型場景。然而，實驗型CDO的行動速度往往無法為同事們所接受。另外，風格偏向保守的企業(yè)可能不太適合選擇這類激進的分析領導者。

協(xié)作型:20%的受訪高管屬于協(xié)作型CDO。他們能夠與預報型及實驗型人才合作，并共同推動整個群體走向成功。然而，他們對人才及人際關系的重視可能在一定程度上會犧牲自身的戰(zhàn)略眼光與規(guī)劃能力。他們往往難以堅持自己的觀點，這意味著他們更適合擔任副手而非第一CDO。

其它五種原型則包括：

· 生產(chǎn)型(7%)—專注于任務、面向結(jié)果的線性思想者。

· 精力型(7%)—有魅力且擅長鼓舞人心。

· 交付型(5%)—行動導向型人才，并對自己的方法充滿信心。

· 編排型(4%)—極具創(chuàng)造性的問題解決者。

· 和諧型(1%)—能夠在積極、穩(wěn)定的環(huán)境中茁壯成長。

受訪者們呈現(xiàn)出的原型廣泛性令人振奮，Clarke同時表示，有94%的受訪者表示CDO的職能范圍與復雜性在過去五年中一直在發(fā)生變化。

“這意味著CDO角色的動態(tài)特性。”Clarke指出，“企業(yè)正在不斷調(diào)整這一角色及相關要求，且領導者必須據(jù)此作出轉(zhuǎn)變。”

CDO市場亦在迅速增長。根據(jù)Forrester公司的報告，2015年全球3000家企業(yè)中有45%已經(jīng)任命了CDO，預計未來12個月內(nèi)這一比例還將增長16%。Clarke最后指出，Heidrick & Struggles公司于2016年年內(nèi)推薦了100名CDO，這一數(shù)字較2015年增長20%。