我合作的組織越發糾結于如何平衡好兩種極端的經營原則。一方面，他們絕望地尋找更強的靈活性；而另一方面，他們真地想要在他們的運作當中容納所有合適的利益相關者。這個矛盾令人不安地超越了傳統的“集權/分權”爭論。顧客和客戶要求更大的靈活性，而雇員和伙伴則期望更大的授權。因此，公司非常努力去提供兩者。

要囊括更多的人，唉，典型地增加協調成本和回應時間。但是，近乎自相矛盾地，更強的組織靈活性要求更多的反應和增強的協調。涉及越多的利益相關者，決策就越可能延遲。但是有效的靈活性頻繁要求包含利益相關者的參與。

換句話說，越多的人越經常想要做出越靈活的決定。這樣的矛盾使我的客戶幾近發瘋。在一家財富1000千強公司，比如“火焰戰爭”（flame wars），其客戶支持小組（極度想要更快地回應顧客抱怨）與技術設計小組 （同樣極度想要避免點對點修復）爆發沖突。在沒有對方協助下，雙方都無法有效地解決問題，但是他們間的部分重疊職責很快變成矛盾的源頭，而不是合作。這樣的異常狀況并不稀少。

數字網絡化的企業經營——無論是基于Slack、Chatter、Skype還是Google Doc——都極度地加劇了矛盾和痛點：越來越多利益相關者能夠及時地獲取和分析可操縱的信息。技術促進了整個企業經營的生態系統的更高層次的信息透明和能見度。實時處境意識極大地增加，但是管理和運作的能力以處理數據驅動的信息或許沒有。

目前為止，最佳和最有用的管理那些矛盾的方法源于Michael Jensen于25年前在決策權方面取得的突破性進展。簡單地說，決策權厘清了決定和決策的權威和問責。決策權關于組織如何決定“如何做出決定”給予誰權利去做決定。你可以把這想作企業決定的管理模型。

Jensen微妙的和機智的見解是做出決定的權利——不僅僅是進行任務或承擔任務的責任的能力——對于組織效率和效益是至關重要的。所以，授予和分配決策權在組織上完全如同分清工作、角色和任務一樣重要。這樣看來，決策權可以和應該作為授權的管理機制。你或者你的團隊擁有的決策權越大，你們的授權和責任就越大。

RACI框架提供了一個Jensen決策權方式的極好的真實示例：

誰負責。誰負責完成任務？

誰批準。誰在做決定和對任務做出行動？

咨詢誰。和決定與任務相關的，向誰溝通？

告知誰。在項目/過程中，誰要被告知最新決定和行動？

這些問題不復雜也相對容易去辨識。亦即，數字上把RACI審閱中確認的相關個體和團隊連接起來應該是直觀的。越來越多與我合作的組織使用RACI（或者一些別的版本）去創造可審計的項目和過程管理的問責網絡。

這些網絡同時變成包含和靈活的平臺。那些想要被咨詢或被告知的個體和團隊能夠要求選擇參與到網絡中；相反地，當給予批準或進行負責的管理者需要更多的靈活性以回應顧客需要時，他們可以使用RACI網絡從而取得一個“準時制”回應。標記這些網絡能給利益相關者創造能見度和清晰度和高管人員等。他們提供窺測公司決策等級結構的至關重要的窗口和鏡頭。

有趣的、諷刺的和重要的是，我發現應用決策權的數量增長最快的方面重點在數字化、數據和分析學。誰有權利去獲取、加工和分析數據成為企業經營中機會和競爭最大來源。這種結構的轉變完全超越了Jensen二十五年前的設想和描繪，因為大數據的崛起——還有其相關的分析學——改變了圍繞決策權進行的當代辯論和爭論。

關于數據的決策權越發要求關于決策權的數據。換句話說，如果你的組織已經獲取加工并分享10倍到100倍更多的數據，你現存的決策權機制非常可能可悲地過時了。也就是說，會有任何認真的品牌經理在今天進行一項沒有能力去結合社交媒體分析的市場營銷活動？但是品牌經理需要富有計算能力的數據科學家和分析工具以從數據中獲取更大的價值。決定和定義品牌管理如和數據管理如何合作需要決策權。

在一家我工作過的公司，大數據的崛起完完全全重塑了決策權和RACI討論。該公司過去著重研發新產品。但是隨著手機軟件的崛起，該公司的創新重點從更好的產品轉移到促進更好的用戶體驗。那轉換了RACI決策權模板。用戶體驗（UX）的問責比起產品更要求不同的數據和分析學；著重用戶體驗意味著不同的隊伍和個體需要被咨詢和告知。從本質上說，用戶體驗驅動的數據和分析法再平衡了靈活性與包含之間的決策權關系。

該公司把其人員、加工和技術緊緊圍繞用戶體驗決策權——并且可測量地證明了結果非常驚人。該公司獲取了十倍多的有效反饋，通過所有形式的社交媒體和使用案例監測，并且較于典型的一年制時間框架，在三個月內，以和此前相同的產品研發效力和比以前少一半的產品研發費用，開發出下一個更好的版本。

隨著組織決定越發受到數據驅動，高層管理者需要取保決策權同樣也受到數據驅動。這解釋了為什么那么多組織把數據管理設為戰略和組織上的優先對象。與其采取更多的傳統IT管理（為IT系統管理尋求創造更強的問責制），數據管理模式認識到數據對于管理是”任務關鍵型“資產。

數據是怎樣進行共享的（包容性）？且組織是如何高效的利用數據的（靈活性）？對于那些數據管理模式問題的解答能夠在數據驅動的決策權的創新應用中發現。數據管理方式的未來就在決策權的未來手上，而決策權的未來也在數據管理方式的未來手上。

Michael Schrage是MIT斯隆學院數據商務中心的一名研究員，是書籍Serious Play（HBR出版社）、Who Do You Want Your Customers to Become?（HBR出版社）以及The Innovator’s Hypothesis（MIT出版社）的作者。