劉強東最關(guān)心的大數(shù)據(jù)是什么？
京東高級副總裁李大學(xué)每天在單位食堂吃早飯。這天，李大學(xué)剛剛拿好早餐，一位業(yè)務(wù)部門的同事就前來聊天。“嗨！大學(xué)，昨天我想買一件1000元錢的風(fēng)衣，但在咱們的開放平臺上找不著，你說這是咋回事？”
2013年3月，京東業(yè)務(wù)調(diào)整，公司研發(fā)系統(tǒng)依據(jù)各業(yè)務(wù)線條重組成9個部門，組織架構(gòu)扁平化。李大學(xué)掌管整個研發(fā)系統(tǒng)，“大數(shù)據(jù)”是研發(fā)部的重要工作之一。
李大學(xué)突然覺得眼前的這個問題可能是“數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”問題，“你等等，我讓大數(shù)據(jù)部門做一個分析，看看服裝品類上是否存在結(jié)構(gòu)問題。”當(dāng)天，研發(fā)團隊對比了京東開放平臺數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)以及行業(yè)數(shù)據(jù)，調(diào)查結(jié)果顯示：在開放平臺上確實存在服裝品類引入、招商結(jié)構(gòu)不合理問題，服裝品類的低、中、高配置與京東用戶不匹配。研發(fā)團隊進而對品類結(jié)構(gòu)提出建議：引入新品牌和商家，快速調(diào)整。這只是京東大數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個場景。很多浮現(xiàn)在表面的業(yè)務(wù)問題，抽絲剝繭，跳出業(yè)務(wù)框架后，都能找到本質(zhì)答案。
2013年，京東在物流配送、市場費用的成本控制上已略顯成效。但是，在對抗其他電商平臺競爭時，巨額的市場投入，使其依然面對較大壓力。另一方面，從劉強東為京東設(shè)定的四大長遠戰(zhàn)略看，O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融、移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)都需要較大投入。而京東云也已經(jīng)成為京東生態(tài)系統(tǒng)里重要的一部分。
在經(jīng)歷跑馬圈地和用戶高速增長之后，電商平臺獲取新客戶成本越來越高，留住一個老顧客的成本遠低于贏得一個新顧客。在“離線算法”時代，顧客網(wǎng)上的“最近行為”被認為是最重要的，沉淀的行為只作一般參考。實時計算時代，使顧客所有的信息都能被精準利用，個性化推薦的效果上升。李大學(xué)舉例：原來個性化推薦只占訂單的10%，一個算法的變更則可以帶來50%的提升，使推薦訂單占比達到15%。這5%的技術(shù)增量是一個質(zhì)的增長，而且擺脫了依靠人力投入和追加品類的老套路。
電商成本與用戶體驗使京東站在一個蹺蹺板上，京東亟需用大數(shù)據(jù)挖掘沉淀的數(shù)據(jù)價值，創(chuàng)造一個平衡點。
（京東高級副總裁李大學(xué)）
劉強東最關(guān)心的數(shù)據(jù)
大數(shù)據(jù)最重要的使命是幫助業(yè)務(wù)部門決策、指導(dǎo)運營。
2013年，京東創(chuàng)始人兼CEO劉強東絕大部分時間在國外，他在用哪些數(shù)據(jù)遠程管理京東呢？首先是常規(guī)的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過訂單監(jiān)控看板，劉強東可以看到全國各個庫房，各個配送站訂單的執(zhí)行情況。哪里有積壓，產(chǎn)品分揀到哪里，一目了然。
“實時生產(chǎn)數(shù)據(jù)”是劉強東最關(guān)心的數(shù)據(jù)，訂單積壓或是倉庫出現(xiàn)問題時，會直接影響到用戶體驗。劉強東還會看每天的經(jīng)營數(shù)據(jù)，每一個月會有經(jīng)營分析會，從各個部門、業(yè)務(wù)、層面看公司的數(shù)據(jù)，找到公司潛在機會。
伴隨劉強東美國歸來，京東開始了圍繞“用戶體驗”的技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型。
“需要什么資源和支持，對你們授權(quán)夠不夠？”這是劉強東和李大學(xué)探討最多的問題。“他很少跟我談技術(shù)怎么做，要用什么技術(shù)。一方面他相信我們，另一方面他更關(guān)注戰(zhàn)略和方向性的東西，更關(guān)注團隊。”李大學(xué)說。
用戶體驗和技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型，在本質(zhì)上需要將“大數(shù)據(jù)”變成一種組織能力。這意味著：除了技術(shù)部門要有大數(shù)據(jù)思維，整個公司也需要有這種能力。研發(fā)部門能夠快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門需求，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭優(yōu)勢是對市場的快速感知，變化得越快，內(nèi)力越強。其次，渠道商，技術(shù)變成一種與業(yè)務(wù)結(jié)合的生產(chǎn)力，變成業(yè)務(wù)的能力。
從哪些維度衡量一個項目是否具有創(chuàng)新價值呢？李大學(xué)認為：創(chuàng)新的價值可以定位成三個方面，第一，能否創(chuàng)收？第二提高效率，降低成本；第三則是提升用戶體驗，只要創(chuàng)新往這三個方向去走，就可以衡量一個項目的價值有多大。
春節(jié)不打烊期間，京東用大數(shù)據(jù)預(yù)測出訂單量，進行員工排班，計算出最合理的留下人數(shù)，提升效率；讓更多的員工可以回家過年，陪伴父母和孩子。
京東云順勢而為，邁入2B市場亦如此。京東在6·18店慶，“雙11”促銷中，系統(tǒng)不斷接受打磨，從前端的營銷、供應(yīng)鏈、倉儲、配送、服務(wù)、資金流、信息流、物流、全部打通，這套系統(tǒng)成熟后，可以為價值鏈上的其他電商所有。傳統(tǒng)的零售業(yè)租用京東云，不用從頭開發(fā)，通過API開放接口，可以共享倉儲、用戶資源。
李大學(xué)：“你會發(fā)現(xiàn)2B市場里面的賣家、供應(yīng)商和零售商其實也是有2C的，所以未來這是一個生態(tài)系統(tǒng)，是一個整體。通過云戰(zhàn)略，京東更希望把‘亞洲一號’這種訂單生產(chǎn)能力、存儲能力開放出去，讓配送能力、配送網(wǎng)絡(luò)的價值釋放。把京東的經(jīng)驗和技術(shù)能力挖掘出來，為其他行業(yè)所用，為其他企業(yè)所用。”京東云最終的目的為提升了用戶體驗，擴大了京東的能力，把京東的整個規(guī)模做大。
技術(shù)驅(qū)動的背后
劉強東確定2014年京東最重要的事情之一是：以移動和大數(shù)據(jù)作為兩大核心技術(shù)，尋求突破，建立起研發(fā)創(chuàng)新機制。對內(nèi)部3000多名研發(fā)人員，不斷建立一些新的小組，通過虛擬項目，以及人、財、物獨立的方式，激活創(chuàng)新性。
劉強東所說的虛擬項目是指跨部門建立虛擬團隊，各個團隊認可目標(biāo)后，把相關(guān)人員臨時組合成一個虛擬團隊，解決問題，項目結(jié)束的時候可以解散。但在項目過程當(dāng)中，員工可以推動跨團隊的協(xié)作，不再層層匯報，虛擬團隊很容易實現(xiàn)一些事情，績效和考核也很透明。
其實，早在2013年3月份，京東IT就為這場技術(shù)驅(qū)動戰(zhàn)役備戰(zhàn)。2013年，京東業(yè)務(wù)調(diào)整，對公司研發(fā)系統(tǒng)的組織架構(gòu)進行調(diào)整，整體IT架構(gòu)依據(jù)原一級研發(fā)部門所服務(wù)的各業(yè)務(wù)條線或承擔(dān)的公司級研發(fā)任務(wù)重組。
重組之后分為4個層次：第一層是技術(shù)平臺，涵蓋云平臺和運維這兩個部門，打造基于云的技術(shù)架構(gòu)的底層支持。第二層是大數(shù)據(jù)和電商開放API，把數(shù)據(jù)獨立出來，實現(xiàn)企業(yè)里流通共享；建立起電商的核心平臺，以API服務(wù)的方式進行服務(wù)。第三層是應(yīng)用平臺。包括網(wǎng)站、移動客戶端、內(nèi)部的ERP及外部的ISV類型開發(fā)都可以調(diào)動電商核心API，同時相應(yīng)的數(shù)據(jù)都進入大數(shù)據(jù)平臺。最后一層是研究院和研發(fā)管理部，針對的是消費者、供應(yīng)商和賣家。
李大學(xué)認為：京東的創(chuàng)新可以分4個方面，產(chǎn)品、流程、服務(wù)和管理創(chuàng)新，而前3個創(chuàng)新都依賴于管理創(chuàng)新，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型變革的時候，實現(xiàn)技術(shù)驅(qū)動的本質(zhì)需要管理創(chuàng)新，研發(fā)部門的調(diào)整正是管理創(chuàng)新的第一步。
這次創(chuàng)新的背后是京東在“技術(shù)驅(qū)動”的路上遇到了第一個門檻，研發(fā)體系變大之后，京東面對的最大問題是協(xié)作和效率。如何為研發(fā)管理設(shè)計一個比較好的結(jié)構(gòu)，更靈活性、快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，并能和業(yè)務(wù)結(jié)合更緊密，成為研發(fā)部門首要解決的問題。
以往IT團隊是按照需求、編碼、設(shè)計、測試的工序和流程分工，要做一個項目，需要跟各條線溝通，交叉溝通效率太低。橫向分切后，調(diào)整后的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)屬性，與業(yè)務(wù)團隊組合，比如需求、編碼、設(shè)計、測試都按照實際業(yè)務(wù)運營切分出來，業(yè)務(wù)線變成IT團隊服務(wù)的客戶。
過去按照流程進行IT工作，測試團隊要在編碼結(jié)束時才進入狀態(tài)，現(xiàn)在更早進入測試角色，對項目可能會出現(xiàn)的質(zhì)量問題更關(guān)注，可以在設(shè)計階段就避免問題的出現(xiàn)。風(fēng)險更加可控，提升整個項目的效率和質(zhì)量。IT考核方式變?yōu)槭欠衲馨芽蛻舴?wù)好，IT團隊與業(yè)務(wù)線溝通更緊密，響應(yīng)業(yè)務(wù)需求更快。
這樣的調(diào)整只用了短短幾天時間。李大學(xué)回憶：當(dāng)時，周六跟劉強東和高管提出來，大家都覺得這個必須要變。周末開了一天會，討論怎么來變革。周一確定負責(zé)各條線和各條體系的人選。周二宣布，短短幾天之內(nèi)就完成這場變革。
對于這場變革，李大學(xué)醞釀很長的時間，前期做了大量的調(diào)研，考慮到員工會有一個適應(yīng)期。“只要講清楚所有的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，讓每一個人可以更好地工作，有更好的未來，大家是歡迎這種變革的。”
京東大數(shù)據(jù)研發(fā)游走于敏捷開發(fā)與規(guī)模靈活之間。崇尚敏捷有一個重要的原因：在快速迭代的過程當(dāng)中，不管是研發(fā)還是運營，可以讓用戶參與進來，用戶會變成產(chǎn)品的一部分，互動變得非常重要。
研發(fā)的第二個精神是允許犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)研發(fā)是否走過彎路呢？李大學(xué)說：試錯的過程，更多的是不斷微調(diào)，找準目標(biāo)。就像開車一樣，你是想走的很直，但是回頭來看路還是彎的，只不過整體看是很直。
在不太懂用戶時，嘗試推薦一些商品，觀察用戶反應(yīng)，確定推薦效果的好壞。通過運營的思路，完善推薦的效果，例如，京東會測試不同UI、不同頁面設(shè)計的商品轉(zhuǎn)化率。采用轉(zhuǎn)化率更高的裝修方式提升整個網(wǎng)站商品的轉(zhuǎn)化率，給企業(yè)帶來更多訂單。
京東還舉辦了大數(shù)據(jù)內(nèi)部算法推薦大賽。整個研發(fā)團隊組成30多個團隊攻擂，大數(shù)據(jù)部門下的推薦部守擂。“內(nèi)部競爭，激活團隊創(chuàng)造力，自己進攻自己，鼓勵創(chuàng)新。”這是李大學(xué)為整個研發(fā)團隊塑造的氛圍。
一家用戶體驗公司
很難定位京東是一家什么樣的公司，京東擁有2萬多物流人員和近5000名客服人員，從物流體系看，京東可以是一家物流公司。從客戶接觸依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺看，京東是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
京東對自己的定位是一家用戶體驗公司。李大學(xué)說：在京東所有的一切都是為用戶體驗服務(wù)。京東將用戶體驗相關(guān)的一切放在最高優(yōu)先級，某種程度上效率和成本是可以為了用戶體驗去犧牲的。
這種用戶體驗涵蓋了產(chǎn)品、價格、服務(wù)全流程。比如，網(wǎng)站頁面的千人千面和個性化推薦是最顯性的用戶體驗；供應(yīng)鏈保證產(chǎn)品品質(zhì)也是為了用戶體驗；倉儲、配送和物流服務(wù)更是在與其他電商公司競爭中，可以提供的獨特用戶體驗。
千人千面的個性化推薦本質(zhì)就像是一家線下門店，顧客走進后，導(dǎo)購小姐會試圖打量和揣測顧客，根據(jù)顧客行為作出判斷，推薦商品，提升線下的零售店的替代率。電商網(wǎng)站也是在懂用戶的基礎(chǔ)上，提供更好的貼心服務(wù)，讓用戶買東西更方便，只是在后端依賴于數(shù)據(jù)分析。千人千面對客戶進行畫像分析、定位模型，辨析用戶類型。分析用戶首次瀏覽的商品和最終購買的商品之間，用戶瀏覽的商品，中間的時間段，分析出用戶購物心理。
以前用戶到一個網(wǎng)站上，要對商品搜集和分類，購買路徑過長，用戶耐心有限，購買可能會流失。個性化營銷和千人千面的直接價值是縮短用戶購物的路徑，更容易發(fā)生購買行為，帶來的結(jié)果是轉(zhuǎn)化率提升。
京東的個性化推薦有兩種：一種是在顧客看一件商品的時候，推薦一些產(chǎn)品組合，叫“最佳組合”，通過最佳組合的方式，用戶可能產(chǎn)生購買，并且買的更多。第二種分析顧客看過的商品和購買的商品，進行個性化關(guān)聯(lián)推薦，產(chǎn)生關(guān)聯(lián)銷售。由于送一件和送多件的運送成本是一樣的，京東還可以降低運營成本，降低客單價。
京東IT系統(tǒng)覆蓋了一個完整的價值鏈，從前端的交易系統(tǒng)，到供應(yīng)鏈、倉儲、配送、服務(wù)以及售后，全部業(yè)務(wù)都在線上運行。全價值鏈的用戶體驗，也給京東帶來了更多大數(shù)據(jù)的機會。價值鏈長，數(shù)據(jù)類型豐富，真實數(shù)據(jù)會延伸到營銷、供應(yīng)鏈、倉儲、配送、服務(wù)全環(huán)節(jié)。把供應(yīng)商在京東的采購單或者庫房的貨品作為抵押，供應(yīng)商可以很快拿到貸款。在個人貸款方面，京東的配送員把貨直接送到顧客家中，完成真實交易。通過大數(shù)據(jù)分析，面向個人用戶推出京東白條，顧客可以先買東西，分期付款。
2013年，京東與中興、華為合作，推出JDphone計劃，JDphone計劃是一個很典型的大數(shù)據(jù)應(yīng)用。比如，京東統(tǒng)計出購買某品牌的手機的用戶，再次購買手機，60%會轉(zhuǎn)向其他的手機；這60%中，40%多可能會買iPhone，30%可能會買三星，買iPhone的人，80%還會再買，買三星的人可能50%的人會轉(zhuǎn)向其他品牌。數(shù)據(jù)與行業(yè)維度結(jié)合后，可以分析出用戶買手機的時候，更在意的是屏幕的大小、顏色還是價格，哪些是決定因素？然后針對特定人群來設(shè)計符合人群需要的產(chǎn)品，形成一個訂單量，再跟手機廠商合作。
從產(chǎn)品定位開始到產(chǎn)品參數(shù)、產(chǎn)品屬性、消費人群的選擇，都基于大數(shù)據(jù)作出判斷。JDphone一開放預(yù)定，就有幾百萬臺訂單。現(xiàn)在每一個月幾十萬臺銷量，產(chǎn)量不足，供不應(yīng)求。通過大數(shù)據(jù)，設(shè)計——經(jīng)銷商——一級批發(fā)商，二級批發(fā)商——大量的庫存積壓，這種惡性循環(huán)被淘汰。
大數(shù)據(jù)還給京東帶來了另外一個改變：以前不重要的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在變得很重要。倉儲生產(chǎn)中，有很多員工拿著PDA在倉庫里面走，路徑數(shù)據(jù)原來不是很重要。現(xiàn)在把這個數(shù)據(jù)拿到，可以分析庫房員工走的路徑，還可能找到優(yōu)化算法，省去一些不必要的路徑，提高效率。
互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)比較，更容易收集數(shù)據(jù)，特別是用戶的行為數(shù)據(jù)和消費數(shù)據(jù)。京東數(shù)據(jù)規(guī)模增長非常快，數(shù)據(jù)量的增長是銷售額增長的10倍。李大學(xué)說：“京東上面所有用戶的點擊行為，包括下單，收貨、拒收都是被記錄的，大數(shù)據(jù)帶來的用戶隱私問題是京東一直思考的問題。”此外，京東大數(shù)據(jù)平臺還有兩個挑戰(zhàn)：一是大數(shù)據(jù)技術(shù)在發(fā)展之中，沒有一個廠商能提供非常完備的方案解決所有的問題。二是業(yè)務(wù)部門主動利用大數(shù)據(jù)的能力需要不斷提升。
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