時至今日，大數(shù)據(jù)已經(jīng)是一個繞不開的話題了。然而怎樣才能擁有大數(shù)據(jù)能力，卻是眾多企業(yè)頭疼的問題。畢竟大數(shù)據(jù)能力并不是簡單的擁有大數(shù)據(jù)，而是如何利用大數(shù)據(jù)來創(chuàng)造價值。Gartner對此給出了這樣的定義：大數(shù)據(jù)”是需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發(fā)現(xiàn)力和流程優(yōu)化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產(chǎn)。
實時決策系統(tǒng)為啥淪為馬后炮？
決策能力中很重要的一部分就是實時決策，然而不少企業(yè)建立了大數(shù)據(jù)平臺，也有不少支持實時決策的，但實際效果卻很難達到預期。這是什么原因呢？
雖然到了大數(shù)據(jù)的時代，但是很多企業(yè)在建立大數(shù)據(jù)實時決策系統(tǒng)時，卻依然采用傳統(tǒng)意義上的財務數(shù)據(jù)或者銷售數(shù)據(jù)指標來作為決策的依據(jù)。實際上這類數(shù)據(jù)只是對過去的情況的總結，因為財務和銷售指標是來自于其它活動的多層次數(shù)據(jù)堆積的，這個過程需要時間，有時個過程還會很長，而且財務和銷售指標往往局限于特定的職能部門，用于決策當今扁平化的面向互聯(lián)網(wǎng)甚至是物聯(lián)網(wǎng)和“務（服務）”聯(lián)網(wǎng)的組織架構下職能交叉的運作體系，也就是所謂的馬后炮，根本達不到實時響應的效率。簡而言之，這些指標是滯后指標，不能預示未來的情況，也不能為實時決策提供依據(jù)，采集這些數(shù)據(jù)來做實時決策就猶如看著后視鏡在開車。
挖掘前置數(shù)據(jù)指標才是王道
大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)專業(yè)處理能力已成為企業(yè)核心競爭力，如何從數(shù)據(jù)中創(chuàng)造商業(yè)價值才是問題的關鍵。海量的數(shù)據(jù)中，并不是所有的數(shù)據(jù)都能反應業(yè)務情況，并為實時決策提供支持。那么到底該如何從大數(shù)據(jù)中找到能快速反應業(yè)務情況的數(shù)據(jù)呢？
筆者曾經(jīng)在以前撰文討論過業(yè)務流程和成熟度的關系，其實伴隨著業(yè)務流程，還有另外一個流程，那就是數(shù)據(jù)流程，這兩個流程是相輔相成的，業(yè)務流程運作中一定會有大量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生，而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)中的一部分通過處理分析和挖掘，又能為業(yè)務流程的運作提供實時決策支持，這些數(shù)據(jù)也可以稱為前置指標。但是對業(yè)務大數(shù)據(jù)中支持實時決策的前置指標的挑選，還要跳出傳統(tǒng)的視角，換一個角度去看，特別是從數(shù)據(jù)流程的前后因果關系去上溯。比如，訂單滿足率、發(fā)貨到貨及時率、定價、客戶投訴與和及時處理效訴率、產(chǎn)品性能、客戶交易頻率等等，這些指標在業(yè)務操作的過程中就會產(chǎn)生，同時也是驅(qū)動需要匯總的銷售和財務指標的起因，所以建立這些前置指標和滯后指標之間的關聯(lián)邏輯，就能充分利用好大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，根據(jù)前置指標的變動及時作出實時的決策，而不必等待滯后指標發(fā)出的信號。
由于各行各業(yè)的業(yè)務情況各不相同，因此前置指標的識別和設置，需要企業(yè)對自身的業(yè)務流程以及相應的數(shù)據(jù)流程有清晰的了解，根據(jù)業(yè)務流程和數(shù)據(jù)流程中數(shù)據(jù)的流向和因果關系，找出主要的業(yè)務活動，再找出具體觸發(fā)那些滯后指標的數(shù)據(jù)，也就是前置指標，進而利用這些前置指標作為基礎，構建實時決策體系。
總之，如果能通過對業(yè)務流程和數(shù)據(jù)流程的綜合分析，從源頭上對大數(shù)據(jù)進行把控，建立各個業(yè)務部門有共識的，同時又適應互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)環(huán)境的前置指標體系，用前置指標提供實時決策支持，這樣就能很大程度上提升利用大數(shù)據(jù)的實時決策能力，從而為企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代，向數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務靠近，從而提升運營效率和組織效率。
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