6月20日，由騰訊云、騰訊大學與《創業家》雜志聯合舉辦的黑馬-騰訊特訓營在深圳如期開營，40位來自全國各地的黑馬—創業者們齊聚騰訊大廈。本次活動的重磅嘉賓—張志東Tony(騰訊創始人之一，CTO)，應邀給黑馬們做了一次精彩的分享。分享之中，Tony之真、之樸、之平等、之淡定，經典的爬山理論和用戶笑容是團隊源動力等通俗而又精辟的觀點，給所有在場的創業者留下了深刻印象。

我們從Tony的演講中精選了五個觀點，和大家分享：

1、關于騰訊創業初期目標，Tony表示“活下去”和“少挨點罵和不要讓用戶掉線”是頭三年的主要目標。這也奠定了騰訊做云服務的基因，為了不要讓用戶失望，技術能力的提升必須要追趕上用戶增長的速度。

2、關于企業人才結構，Tony認為紡錘型是比較理想的人才結構模型，上面有比較多資深的人，腰部是主要力量，底部的新人有很好的傳幫帶。Tony還認為人才的培養，團隊的成長，一定是一個漫長的過程。

3、關于移動互聯網時代如何做產品，Tony認為移動互聯網才是真正的互聯網，在PC時代，產品和服務可能做到70、80分還是有機會生存的，但是移動互聯網時代，要做到90分才能生存。

4、關于騰訊的轉型，Tony認為能不能回到小團隊的創業精神，能不能有舍棄既得利益的決心是關鍵。

5、關于騰訊的未來，Tony認為經過轉型之后，騰訊可能會逐步定位為做大數據服務、連接的公司。

以下為Tony演講原文：

我將騰訊的發展分為三個階段。前兩個階段是PC時代，頭6年(1998-2004)是PC上網的大潮，騰訊在這個大潮里面趕上了好時機。第二個6年(2004-2010)是PC的紅利期，每年用戶規模都在增長，先行者獲得一個好的成長機會。第三個6年(2010-2016)是目前正在急劇變化中的移動時代；

1998年-2004年這6年可以說是騰訊的第一次創業，這6年騰訊從一個不足10人的團隊，到了1000人左右的團隊，2004年在香港主板上市成為了一家公眾公司，我們很幸運遇到了即時通訊大發展的時機。騰訊頭3年的目標是什么？現實一點，第一個是希望能活下去不至于倒閉，第二個目標，是少點挨罵不要讓用戶掉線。這個目標現在看起來很樸素，但在當年其實也不容易。當時騰訊的團隊也很簡單，大家天天趴在網上盯著我們的服務，如果我們的服務不穩定，用戶就會在BBS上罵。所以我們很長一段時間里的目標就是少挨罵，不要讓用戶掉線。我們小小的技術團隊就是這樣被用戶用腳踢著成長，如果你做不到，用戶就會用腳投票，離你而去。這也奠定了騰訊做云服務的基因，為了不要讓用戶失望，我們的技術能力的提升必須要追趕上用戶增長的速度。網上有一個傳言，說我在98年就設計一個技術框架，支持很多年，沿用到IM到億級在線。這是百分百的虛假傳言，騰訊的海量通信的技術體系，是經歷了幾代特別優秀的技術同事，經過十多年的努力，經過無數次技術重構發展過來的。

2004年，我們通過移動夢網和增值服務，在2004年成為了一家上市公司。再往后的幾年，2004-2010年可以看作是是騰訊的第二次創業。在這幾年，我們的同事從千人發展到了萬人，公司選擇了好幾條產品線組合布局的發展路徑。

在2004年成為公眾公司之后，我們有兩條路可以選。第一條路我們只專注于做通訊和娛樂，就做溝通和娛樂，當時寬帶娛樂也在興起，這條路是騰訊比較擅長的，也是符合我們團隊的能力模型的。這條路應該比較好走，估計也能有較強的盈收能力。第二條路是比較長的一條路，我們當時是叫“在線生活”。經過了內部很多討論PK，我們最后還是選了第二條路。這條路就比較難走，就逼著騰訊有很多艱苦的過程。很快我們就碰到了組織陣痛，原來只做一件事情的時候，我們幾個創始人各管垂直的一塊，靠著創始人的專注和勤奮，就能夠驅動公司往前走。但是到2005年、2006年，這樣的模式已經遇到很大的瓶頸，于是騰訊經歷了第一次很大的組織變革。在這個變革里面，我們從垂直部門，創始人各管一塊的結構變成了事業部單元為主的組織結構。創始人就從垂直管一大塊變成橫向的支持，這是一個很大的組織調整。這種轉變，從一個公司發展的過程來看，不是那么容易過的坎，這樣的戰略選擇，對應人才有沒有準備好？因為每個BU必須要有一個小CEO，要有威望的同事放在那里才能被信任。這樣的人才原來有沒有培養好？還有文化的挑戰，各事業部的目標不同，事業部之間的信任合作和資源共享都存在很多問題，能否相互包容？在這個階段需要有職業經理人的引入，人的融合方面也是很大挑戰。

在多元業務之后，我們內部建立了職業發展通道，很多規模大一些的企業都做過這樣的事情。其實我想說的是：不是建一個規則和通道，而是人才的培養，團隊的成長，一定是一個漫長的過程。在一些風口的時機上，一家公司或許可以融到很多錢，或許有機會業務快速增長，但核心人才的成長是不能這樣速成的。我們經過那么多年的努力，人才結構到2012年的時候也只是像一個細口花瓶的形狀，距離優雅的紡錘型還有很大的距離。(比較理想的人才結構模型是一個紡錘型，上面有比較多資深的人，腰部是主要力量，底部的新人有很好的傳幫帶。)

2011年，我們就遇到了自我革命還是被革命的問題。面對移動互聯網的浪潮，如果2008/2009年我們能反應過來就能非常從容，但我們是2011年才反應，這就很痛苦了。騰訊在2012/2013年做了一個很大的組織變動，拆掉了原來的無線事業部群，改以業務為單位，把手機、PC聚在一起，PC上大團隊轉身投入到手機上來。這里有很多內部的文化和組織挑戰。無線的團隊是2004年公司成為上市公司主要的貢獻者，它是一個歷史上對公司做出巨大貢獻的事業部。轉型期間要把它的業務拆掉，老同事的情感，也是不太容易割舍的。在這時候，組織的既得利益和舒適慣性會碰到挑戰。

現在回頭來看，移動互聯網才是真正的互聯網，我們在PC上面的歷史成績，在轉型的過程中很容易會成為一個負擔。看到一個業務在PC上還有不小體量，也有用戶喜歡，也有收入，既得的慣性容易使得我們轉型的決心不夠早不夠堅決，如果我們再留戀舒適區的話，我們就會錯過未來。

騰訊的未來是什么？經過這些轉型之后，可能會逐步定位為做大數據服務、連接的公司。我這里用一個連接進度條來嘗試比喻一下。騰訊做了十幾年人和人連接，進度條也許就做了20~30%，還有很多東西是連接不好的，還有大量的空間。連接人和服務，我們有微信公眾平臺以及其他的探索，包括我們跟滴滴、點評合作都是嘗試人和服務之間的連接，但這還是非常早期的嘗試，進度條也許也就只推進到2~3%。而連接人和物體(人體穿戴設備+物聯網等雖然概念炒得很熱)，整個業界的進度條也許推進還不到0.1%。我想在連接上能夠讓騰訊折騰很多年。

轉型的過程中組織文化上面臨的兩個難題，第一個難題，是從封閉走向開放。原來是自給自足的做法比較多，啟動一攤業務，一個團隊在那里勤勤懇懇地開墾的農耕模式，這是我們原來最熟悉的生產方式，我們是否有勇氣和力量，向開放平臺和支持生態的方向轉變？第二個難題是這個組織的活力，怎么避免大公司病。多業務線的大型團隊，在轉型期間如何保持小團隊的活力，也是很大的挑戰。

在轉型的過程中，我思考過一個問題，為什么移動時代會變化得如此猛烈？我個人的看法是在PC年代，你的產品和服務可能做70、80分還是有機會生存的，特別是你做得早的話。像幾大門戶就享受了PC慣性的紅利，即使這些門戶的一些產品體驗沒有做到90分，但是用戶還能容忍。但在移動年代就不是這樣了，用戶輕松選擇的力量使得移動服務要做到90分才能生存，變革會非常激烈。在PC年代很容易犯一些錯誤，比如產品越來越重，無機地把產品串在一起，各家門戶都有這個問題。組織變大之后就容易失去小團隊的靈敏。這些在移動時代都是很致命的。這種轉型對任何一個體量較大的公司來講都不容易，可能要取決于企業的決心。騰訊的轉型如果能夠轉早兩年，那會從容很多，轉遲兩年就要付出極大的代價和陣痛。能不能回到小團隊的創業精神，能不能有舍棄既得利益的決心是關鍵，這就是我個人對轉型的觀點。

無論騰訊也好，別的公司也好，都不會有完美的公司，家家有本難念的經，都一定會有不同的問題。我的看法是作為老人，能夠跟很多喜歡這個事情的人一起共事，一起努力找解決之道，也算是挺開心的事。企業不可能永遠一帆風順，有些地方會犯錯，有些地方會出現毛病，對于從業者來說，和小伙伴們一起積極Debug(尋找解決問題之道)，幫助團隊也就是幫助自己。