“幸福來得太突然”。3月末，中德少年足球友誼賽的看臺上，一款型號為nubia Z5 Mini的國產手機成為人們關注的焦點。

作為中興通訊旗下的手機新品牌，努比亞手機中彩，讓努比亞總經理倪飛多少有些無所適從。

在努比亞品牌從品牌發布到現在的一年半時間里，倪飛不斷經歷著不確定性帶來的焦慮和欣喜。這個與運營商打了近十年交道的通信工程師，平生第一次走出“確定感很強”的運營商市場，高密度地與終端消費者交道，用互聯網上收獲的反饋，設計、銷售并不斷更新努比亞手機。

而這背后，是老牌手機廠商中興通訊基于智能手機大形勢下的一場轉型。

“出走”運營商市場

中興通訊的崛起與通信運營商如影隨形，但手機新品牌努比亞從誕生之日就逆其道而行。

1985年創立至今，中興為全球140多個國家和地區的電信運營商提供了技術與產品解決方案；1998年涉足手機行業后，更憑借在運營商市場上的積累和運營，一路攀爬，達到了手機出貨量全球前四的江湖地位。

然而，強勁的勢頭在2007年之后衰減。iPhone的誕生拉開了智能手機時代的大幕。以中興為代表的國內手機廠商，盡管第一次在硬件芯片和軟件架構上，與國外廠商處在同一條起跑線。卻在創新力的匱乏中，眼看蘋果和三星攫取了整個行業90%左右的利潤。

在“黃埔軍校”中興通訊歷練十年的倪飛意識到，為中興帶來高銷量的B2B模式是一把雙刃劍，它的另一面，是中興手機無法接觸終端用戶的尷尬：更新換代緩慢，難以在消費者中形成有競爭力的品牌，徘徊于中低端。

少得可憐的利潤份額之前，倪飛慨嘆，“中國廠商根本沒必要拆臺打架到頭破血流，如果有力量把這兩家廠商的份額搶占一部分，都能過得很好。”

面對行業和企業的天花板，中興內部決議再造一支走終端消費路線的品牌，倪飛被選為新團隊的帶頭人。品牌名稱“努比亞”在拉丁語中意為“云彩”，諧音有“牛”，代表中興的“牛文化”。

新成立的努比亞團隊在研發和供應端經驗頗豐，對于B2C市場卻是徹頭徹尾的“菜鳥”。新手上路，倪飛密集拜訪了一批在B2C領域見長的企業家，包括OPPO創始人陳明永，金立董事長劉立榮，以及把互聯網手機做得最風生水起的小米董事長雷軍。

從行業內部，倪飛收獲一個共識：“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”，如果在傳統環境下需要漫長的爬坡積累才能建立品牌，當下新品牌既有更多橫空出世的可能，也容易被互聯網化的終端消費者快速拋棄。

近一年的準備后，中興移動在2012年10月31日正式發布旗下手機新品牌“努比亞(nubia)”。這是中興通訊成立27年來，首次在集團品牌之外發布全新品牌。

借新品牌曲線轉型的模式隨后受到了其他國產手機廠商的借鑒。2013年9月，聯想向全球推出高端子品牌LenovoVIBE；11月，先是金立發布互聯網手機品牌IUNI，隨后華為終端宣布將榮耀品牌獨立運營，專門走電商渠道銷售。

業內一度指稱，“傳統手機廠商們正醞釀一場劍指小米的‘逆襲’，逆襲背后是驚人的相似：獨立品牌、獨立團隊、電商銷售、產品與線下區隔、主打高配置性價比”。

牽手京東：擁抱互聯網

“讓消費者去買一個從來沒聽說過的品牌，還是挺艱難的。”回想一年多之前努比亞的起步，倪飛不甚唏噓。

對倪飛來說，進入B2C領域幾乎是一場“脫胎換骨”的轉變。在B2B時期，他的日常工作就是飛往全球各地，與當地運營商談判采購事宜。“一年兩次采購季，我帶一堆手機過去由他們挑選談價，拿到訂單和保證金之后回去生產”。這種確定性的生產模式在終端消費市場被徹底打破。

倪飛代領團隊首先要解決“消費者在哪兒”的問題。初期，努比亞嘗試廣告營銷，通過自建官網進行預約銷售。然而，流量始終是個問題，努比亞無法被更多消費者所認知。

為了到達更多的終端消費者，努比亞走出自有平臺，與京東等電商平臺嘗試合作，在京東和今年并入京東的易迅銷售被彭麗媛使用的“小牛一代”，在不打折的情況下，從2013年7月一直賣到11月。“雙十一”搶購中，一度出現九分多鐘賣出五萬臺的成績。這讓倪飛為之一振，網友中也盛傳“淘寶看小米，京東看小牛”。

正是這一時期，在京東主管手機品類的副總裁王笑松為醞釀中的JD Phone計劃物色手機廠商。后臺數據顯示，努比亞小牛一代的好評率達到93%，在技術和售后上屬于“靠譜產品”，同時有中興通訊作背書，因此王笑松將努比亞圈定為首位目標合作對象。

2013年10月，王笑松抵達深圳，考察包括中興在內的手機供應商，向倪飛擺出了京東C2B反向定制的優勢，“京東做采銷，是要做消費者的采購代言人。一方面，我們可以根據用戶的反饋和吐槽，跟廠商溝通，對產品參數和價格做調整；另一方面，我們可以把傳統線下銷售的中間環節都去掉，解決產品的庫存問題，在成本和效率方面都有優勢。”

對于當時“叫好不叫座”的努比亞手機，王笑松堅持，互聯網營銷“自己吆喝不管用”，必須先起量才能把口碑真正傳遞出去，而只有符合互聯網用戶心理價位和需求的手機才有機會放量。

根據京東的銷售數據，王笑松指出，1999元和1499元是兩處兵家必爭之地。對于大部分網購消費者而言，2000元是心理價位的一道坎。1499元與1999元有一定差距，一般用作高低搭配。而這部分主流購機人群，往往是活躍度最高、對產品最挑剔的一類人群。

為說服倪飛調價，王笑松代京東“兜底”，“愿意用很低的毛利來合作銷售”。他曾對媒體透露，京東為努比亞手機打了接近1億元的保證金，承諾如果沒有達到預期的銷量，就將這項保證金賠給努比亞。

最終，倪飛接受了王笑松的建議：走入2000元內的價格區間——“再根據這個價格，反推做什么樣的機器”。

而此時，努比亞內部已經將“大牛”和“小牛二代”基本配置完畢。為保證利潤空間，倪飛團隊在不影響基本用戶體驗的前提下，將兩款手機的配置做了調整。這意味著又一場與夏普、索尼、高通等供應商的車輪談判，“在京東的協同下，以足夠大的預期銷量換取他們對價格的支持。”倪飛說。

2013年11月，京東與中興聯手推出了“JD Phone計劃”，共同發布“大牛”(nubia Z5S)和“小牛”二代(nubia Z5S mini)，兩周內拿到了350萬臺的預約，最后成功轉換的銷量，加上此前數月的積累，構成了努比亞2013年近百萬臺的銷售業績。京東在小試牛刀后，又逐漸將華為榮耀3C、諾基亞X、金立IUNI U2、牛魔王(nubia X6)納入JD Phone計劃，以平臺作戰的形式叫板小米及其他電商平臺。

新渠道建設“前哨”

努比亞線上銷售的起色，暫時沒有動搖整個中興手機的銷售結構，倪飛告訴記者，“運營商渠道40%，傳統渠道40%，線上20%”的格局短期內不會消亡。一方面，運營商有套餐支持，網店密布，另一方面，傳統經銷商的優勢也在于渠道下沉；而電商的配送范圍還需進一步向三四線城市及更后方擴展。

但這種延續多年的渠道分布已出現若干“病灶”。首先是利潤分配問題，渠道逐層分利，消費者單機到手價格“從一千翻到兩千”的情況時常發生。

更大的問題在于庫存。從全國總經銷到地方代理商，層層壓貨，“到國包手中100臺貨，可能最后只賣出去10臺”，倪飛告訴記者，從賬面上看，這樣做能夠讓銷量維持正常，但渠道隱憂不可避免，“廠商如果不管，經銷商就開始甩貨，一甩貨整個價格就亂掉了；手機與快消品一樣，過季就沒人要了，更新換代特別快，經銷商們三五百塊一甩，以后再也沒人敢賣你的產品。”

憚于上述隱患，努比亞決議以努比亞手機作為新渠道建設的“前哨”重整渠道。目前，已經在全國十座城市鋪設了十家努比亞旗艦店，用作形象展示。倪飛表示，今年之內將在全國布下兩百個左右的直營和加盟網點，“所有網點由努比亞直接供貨，做線上線下同價的扁平管理；無論遇到什么困難，一定按這個方式去做，不會再走一層一層往下走的傳統模式”。

主導這場地面渠道整改計劃的中興移動，是否會獨立上市？對于這種可能性，倪飛回應21世紀經濟報道記者：目前尚未推出確定的方案，“還是在中興旗下繼續進行”。