今年3月27日晚間，中興通訊發布2012年度財報，這是上市15年來中興通訊第一次虧損，虧損總額為28.41億元，而2011年則為盈利20.60億元。當同城對手兼世界對手華為笑納154億元凈利之時，中興通訊第一次敗得如此徹底。在那份業績虧損的年報背面，也寫滿了無奈與不甘。

僅僅一個月之后，4月26日，中興通訊今日發布了截至2013年3月31日止的第一季度業績。報告顯示，2013年一季度，中興通訊實現歸屬于母公司股東的凈利潤2.05億元人民幣。

如此迅速地實現業績變臉，是“得益”于去年下半年就開始的布局調整，還是疲態盡顯之時的回光返照?內外交困之際，中興通訊該如何在痛苦中邊戰斗邊調整?

戰略冒進，但依舊堅持

2009～2011年，由于金融風暴和歐債危機影響，電信及通訊制造業競爭空前慘烈。側重海外市場的中興通訊當然不能幸免于難。

一組財務數據可以看出中興通訊的狀況：2009年、2010年、2011年和2012年上半年，公司經營活動產生的現金流量凈額分別為37.29億元、9.42億元、-18.12億元和-36.4億元，呈現明顯的下降趨勢。與此同時，資產負債率卻呈上升態勢。

在本世紀初，中興通訊對海外市場并不像華為那樣重視，“沒有聚集公司的優勢資源進行持續攻堅，反而采取試探、繞道而行的策略”。

中興通訊熱衷于選擇國際電信巨頭壟斷程度相對較弱的第三世界國家，比如巴基斯坦、緬甸、印尼，參股海外電信運營業務，繼而促進中興通訊電信設備的銷售。2003年前后，公司滿足于國內小靈通業務的紅火，這讓中興通訊錯過了在全球市場低谷時布局的大好時機。

2009年，阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子等西方廠商一度低迷。管理層意識到這幾年將會是中興通訊的一個“戰略發展機遇期”。當年3月，中興通訊在中國國家開發銀行拿到了150億美元的信貸額度，用于海外擴張。

2010年，中興通訊決定對戰略進行調整，史立榮取代殷一民任總裁，逐步放棄了“現金流第一、利潤第二、規模第三”的穩健策略，試圖通過低價競爭來實現“彎道超車”。史立榮認為，抓住大公司和大國，就抓住了主流市場，推行所謂“大國大T”策略。

“二八原則也適用于通信市場。全球有上百家運營商，但真正需求量大的只是那20%。抓住大公司和大國，就抓住了主流市場。”史立榮認為，“我們認為這次的危機給了中興通訊一個叩開歐美主流運營商大門的機會。中興通訊已成功突破法國電信和日本軟銀，預計未來將會有更多國際大T為其打開大門，目前的低毛利很快就成為過往云煙。”

為了達成收入快速增長的目標，中興通訊承接了大量來自供應商的微利項目，甚至有些項目被業界形容為“賠本賺吆喝”。比如，此前印度國有運營商BSNL公司公布的全國2G網絡擴容計劃，中興通訊以8.4億美元的壓倒性價格勝出該價格不及最高標底的三分之一，也遠低于華為13億美元的報價。

放棄“現金流第一”的穩健策略，走“低價規模擴張”的冒進戰略，使得公司毛利率降低、應收賬款急劇躥升，隨之而來的是現金流和凈利潤的持續走低。2009年以后，中興通訊經營活動產生的現金流量凈額便開始大幅度低于同期凈利潤。

2012年三季報顯示中興虧損17億元。隨后的10月份，史立榮在公司內部承認要做減法過冬，“想問題、想困難想少了”。這次近似反省的表態，宣告了中興通訊冒進戰略的失敗。

但是，史立榮認為“這兩三年戰略方向的選擇和把控是正確的，但是在戰術和執行路徑上存在問題”，“我們知道在戰略執行過程中是要付出一些成本的，但我們現在感覺付出的代價超出我們的預期”。拓展海外市場在大方向上沒錯，要繼續堅持。但是在經營導向上，中興通訊還是認了錯：從此前的規模優先，回歸到“現金流第一，利潤第二，規模第三”。

產品體系：需要解放生產力

在產品研發上，中興通訊實行追隨戰略，全面投入。這就分散了有限的資源，而且也沒有創造出具備明顯優勢的產品去鎖定市場，各產品線全面落后于競爭對手，中興通訊的局面十分尷尬。

縱觀中興通訊發展歷史，小靈通和CDMA技術是其為數不多的可以和華為競爭的產品。但是，小靈通已經從市場上消失，CDMA則在全球范圍內加速萎縮。

在產品體系中，中興通訊的多元化跨度有些大。在行業增長逐漸見頂的情況下，全球主流電信設備商出現了兩種完全不同的轉型策略。以愛立信為代表的國際廠商開始更加聚焦，而中興通訊的選擇是擴張做加法。

愛立信已經出售了所持有的索尼愛立信股份，徹底放棄終端業務，致力于創立通信業的標準和核心專利，通過讓更多設備聯網而使其利益最大化。

中興通訊通信卻選擇了不同的道路，即相關多元化。按不同產品線劃分，中興通訊內部大致可分為“運營商網絡、終端產品及電信軟件系統、服務及其他產品”三大塊。其中，傳統運營商網絡業務是中興通訊核心業務，終端手機業務的重要性在逐漸提升。將產品戰略調整為通訊系統與通訊終端并行，該戰略的方向同樣無可厚非，但是手機業務卻容易受到壓制。

少有人知道中興通訊已是全球第四大手機制造商，這是因為在國內外銷售的大部分中興手機多為捆綁運營商服務協議的廉價機型，尤其是海外市場，品牌知名度甚低。中興手機的平均銷售價格為125美元，而其他主流品牌的智能手機，多數都定位于利潤率更高的中高端市場。

中興手機仍然處于運營商定制的B2B商業模式體系之下。雖然電信設備產品形成了一定的合力，但是中興通訊的主營產品電信設備，與旗下的手機產品的屬性并不一樣。前者的主要市場一向以運營商為主，屬于面向大客戶的B2B業務，但手機業務卻需要以消費者的最終體驗為核心。向B2C市場轉型，在渠道、產品和品牌領域進行全面變革，這是中興手機的最大挑戰。

針對手機業務，侯為貴如此表態：“我必須承認，我們與三星和蘋果之間存在很大的差距，不過我們正在設法應對這一問題。”看來，中興并非看不到問題，而是在舊有體系前仍有無奈。

管理：與規模尚不匹配

近8萬人，140個國家和地區，中興的管理體系和水平并沒有跟上規模發展的步伐。粗放式管理之下，海外代表處就是一個管理重災區。

一位離職的員工，曾在巴西與哥倫比亞為中興通訊工作，他說出了中興通訊海外業務的無序：“虧損之前，總部對海外監管過于放松，我只要一個項目賺錢，其他虧錢都無所謂。海外代表處勢力很大，私自簽單時有發生，不向總部匯報。”2012年，中興通訊內部通報處理了兩個私自簽單牟利的海外代表處。

更嚴重的問題是，考核與風險控制不足之下的激進擴張，商務國代(中興通訊在項目所在國的最高負責人)往往“不計一切代價拿單”，給企業帶來了巨大虧損。挪威運營商Telenor曾被中興通訊認為是歐洲“大T”戰略的突破口。因此采取了設備贈送的合作策略，公司內部一路綠燈。但到了設備交付安裝時才發現，當地地形與氣候惡劣，設備安裝甚至需要動用直升機，巨額虧損在所難免。

中興通訊2012年財報顯示，虧損正是由于歐美和非洲多個低毛利項目所致。

而且，在業務規劃執行方面，中興通訊也一直存在粗放的管理。在2004年，中興通訊海外合同訂單有16.4億美元，但是當年的海外收入只有5.6億美元左右。盡管有些電信合同需要跨年度執行，但執行效率偏低是不爭的事實。

此外，由于對項目流程的管理不夠精細，中興通訊對很多項目開支的預算過于簡單，實施后才發現不僅不賺錢，還會虧錢。但是由于公司要求產品要盡快研發搶占市場，常常會忽略某些設計與質量缺陷。以致于后期每賣出一臺設備都會賠錢，而且推出之后質量問題不斷，繼而催生項目事故，造成直接和間接的市場損失。

在企業績效管理方面，中興通訊的管理方式也屬“粗放式管理”，沒有合理、嚴密的監管制度。像大多數國企一樣，盡管有比較符合現代企業管理的考核工具，比如“矩陣交叉管理”，但基本上是處于“人治”的管理層面。

目標考核、產品定價、項目進程等多方面的管理不到位、不合理，這是中興通訊虧損的本質問題。

凝聚力：在不公中消失

一位中興通訊工齡超過十年的骨干員工認為，分配制度是造成中興通訊困局的根本原因。

中興通訊第一大股東是中興新(30.76%)，中興新的大股東是中興維先通(49%)一家私人的投資公司，其股東是包括侯為貴在內的38名中興通訊創業元老，以及一些現任中興通訊高管。

創業元老借助維先通來控制中興新，再間接控制中興通訊，用較小的出資額(僅持股15.07%)就實現了對中興通訊上市公司的控制。這種管控模式下，上市公司的利益分配成為上下層的一個矛盾。

多年來，尤其是2006～2010年，中興通訊規模在高速增長，但是利潤率卻始終“神奇”地停留在3%～5%，這讓很多中層骨干感到不解和失望。沒有規模效應的體現，沒有利潤率的提升，“關聯公司、關聯交易榨干上市公司利潤”的說法也就變得多了起來。中興通訊自上市之后的“多元化”發展戰略，孵化出一批子公司和關聯公司，這些公司有很多與母公司主業不相關，但卻在蠶食主業的利益。

外界的報道絲毫沒有給中興通訊留有情面：“中興通訊創業元老及高管的親戚朋友亦通過在中興通訊子公司、合營公司中直接或間接持有少量不易發現的股權而獲益。”高管撈的盆滿缽滿，給下屬的則是“追求卓越”的理念，“鄧稼先”式的奉獻精神，以及“能力不提升，何談漲薪水”的勉勵。

自1997年起，中興通訊人均收入一直在9～10萬元左右徘徊，收入增長甚至沒跑過CPI，前總裁殷一民曾試圖給員工更多的回報，卻無法使既得利益團體做出讓步。

據不完全統計：進入華為和中興通訊的應屆畢業生，最初的薪酬并不會有太大差別，但是5年后，華為的員工基本已經成長為中堅骨干，配股分紅并委以重任;而中興通訊的員工則需要為去留而糾結不忍放棄在這個行業中多年的積累，卻又為原地踏步的待遇、有限的成長空間而心寒。

整改：瘋狂打補丁

外部成長受挫，內部活力盡失，上市15年來中興通訊的第一次虧損來得并不意外。在諸多原因當中，海外市場與產品體系的構建并無邏輯硬傷，或許正如中興高層的分析，“戰略無誤，戰術不當”。

在預感到失敗之時，改變也隨之發生。自2012年下半年開始，中興通訊開始了一系列調整，包括聚焦市場與產品、持續實施成本費用管控、提升新增訂單毛利、加強現金流管理……以期望優化產品結構、客戶結構和成本結構。

在經營導向上，回歸“現金流第一”，采用穩健的市場拓展策略。同時，有針對性地彌補管理短板，注重風險的控制與有考核地放權。

“管理層授權規則沒有變化，但內控由我本人親自負責。”侯為貴已經意識到了粗放管理的弊端，裁撤合并了多個海外代表處，并對海外人員及項目加強了考核和風險評估。比如，根據海外訂單的規模來決定評估級別，1000萬元以上的項目，侯為貴和董事會成員會加入到風險審核中。此外，也加大了對于骨干員工的激勵措施。

2012年10月，中興通訊發布了《銷售全員月考核與月浮動掛鉤》文件，之前，海外員工90%的工資收入與組織績效和個人績效不掛鉤。中興通訊非洲代表處某銷售員工透露，由于非洲市場毛利率在不斷下降，現在的工資比之前的工資，幾乎縮水一半。

最明顯的變化則在中興通訊的內部體制。中興通訊一位中層管理人員說，他所在的銷售體系已經在去年年底完成了結構調整，“大大增加了客戶端的話語權”。在之前，一些研發項目以方案經營部的形式并入銷售體系，讓銷售終端來引導研發。而如今則是徹底取消體系概念，以“總部-事業部-代表處”的扁平化架構，所有資源聽從一線銷售調配，讓一線呼喚炮火。

在激勵政策和獎勵方案的設計上，中興通訊也將破除大鍋飯，推行獎金結算制，改“分”獎金為“賺”獎金，即體系、部門“結算制”制度。

至于主業之外的子公司與關聯公司，中興通訊有了調整動作：對“只產生費用，沒有收入貢獻的子公司”，進行股權結構的清理，這些子公司業務涉及房地產、能源、音樂等跨度巨大的行業。另外，也有一些與通信行業有關的子公司，它們幾乎都是依附在中興通訊身上，“吸血度日”。這樣就節省了開支，聚焦了主業。

更大的力度在于裁員。財報顯示，截至2012年底，中興通訊員工從此前的9萬人，減少到7.8萬人。這其中，有裁撤某些子公司的原因，無論怎樣，此舉大約可以節約15億元的支出。

種種努力之下，2013年一季度中興通訊如愿扭虧，雖然營收180.93億元小幅下降，但凈利潤已達兩億元，同比增三成多。同時，內部管理理順之后，創新能效也得到激發。在不到一年的時間里，新產品的研發周期由過去18個月縮短至5個月費用增加不到7%，而且平均單臺制造成本下降了14%。中興通訊公司的未來發展仍然可期，4G業務，以及政企網絡市場，都能看到中興通訊的積極舉措。

巨虧并不可怕，重要的是中興通訊對教訓的反思、戰略的調整及管理的優化。中興通訊的扭虧為盈并無太大難度，但是它的系列調整措施更像是給一個老舊的系統打補丁，哪里有問題就補哪里。理順治理結構、清理門戶、重塑管理機制與企業凝聚力，這才是中興通訊整改的方向。

改革的力度將會決定中興通訊未來的高度。比如，累積的利益分配問題、錯綜復雜的關聯公司，這些敏感話題將會是其改革力度的評判風向標。