《2020年首席信息官現(xiàn)狀調(diào)查》指出，數(shù)據(jù)和分析仍然是數(shù)字時代企業(yè)的重中之重，IT領(lǐng)導(dǎo)者中有37%的人指出，今年數(shù)據(jù)分析將先于安全和風(fēng)險管理成為其最大的IT投資推動力。
隨著用于分析的支出水平不斷增加，交付成果的壓力越來越大。然而，這一領(lǐng)域的專家表示，首席信息官及其行政級別的同事無法滿足這樣的期望。畢馬威(KPMG)的合伙人兼美國負(fù)責(zé)人Brad Fisher表示：“要使這些計劃達(dá)到目標(biāo)并不容易。”
以下是阻礙分析獲得成功的四個關(guān)鍵原因：
糟糕的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
研究和咨詢公司Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)證實，大多數(shù)組織都認(rèn)為數(shù)據(jù)非常重要。近80%的高管在2019年的調(diào)查中表示，如果他們的公司沒有高效地使用數(shù)據(jù)，那么他們將失去競爭優(yōu)勢。但是Gartner還發(fā)現(xiàn)，逾半數(shù)組織沒有正式的數(shù)據(jù)治理框架和專門的預(yù)算。
缺乏這樣的基本要素會阻礙組織實現(xiàn)宏圖大略。
貝恩公司(Bain&Co.)的合伙人兼高級分析和企業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)成員Roy Singh說：“你必須有很強的目的性。如果目的性不強，你也許發(fā)現(xiàn)不到價值。”
如果沒有一個得到充分實施的數(shù)據(jù)治理計劃，組織就不能指望有健全的數(shù)據(jù)衛(wèi)生習(xí)慣。它們就無法訪問或集成自身所掌握的數(shù)據(jù)，因為這些數(shù)據(jù)始終困在部門的孤島中。它們甚至不知道自己需要什么樣的數(shù)據(jù)才能獲得成效。
“他們擁有大量孤立的信息并且他們公司中的某些部門也在做某些類似的事情。其他人則沒有達(dá)到目標(biāo)，因為它們要么沒有整潔的數(shù)據(jù)，要么沒有獲取合適的數(shù)據(jù)集或沒有以正確的方式將其饋送到儀表板。“這些公司認(rèn)為自己制定了不錯的計劃，直到他們研究框架時才意識到自己并沒有這樣的計劃。”
Matthews說，此外，許多組織沒有合適的基礎(chǔ)技術(shù)來實現(xiàn)目標(biāo)，因為他們尋求的是可能會帶來豐厚回報但并不適合自己的需求的工具。或者，他們堅持使用無法實現(xiàn)增長的工具，因為他們從一開始就沒有制定可靠的戰(zhàn)略。
只要為數(shù)據(jù)程序制定戰(zhàn)略(或更為理想的情況下，打造一個卓越中心)，IT領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)法獲得成功所需的基本要素，包括數(shù)據(jù)治理、問責(zé)制、各種數(shù)據(jù)程序組件的所有權(quán)、所需的基礎(chǔ)架構(gòu)、培訓(xùn)要求、戰(zhàn)略目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)力。
Matthews指出，他曾經(jīng)工作過的慈善機構(gòu)所采取的方法就是一個很好的例子。該機構(gòu)致力于適當(dāng)?shù)貫槠浞治鲇媱澨峁┵Y金，成立了一個分析小組并任命一名高級副總裁來領(lǐng)導(dǎo)該計劃。
“他們先于他人不斷研究實際存在的各種功能并向公司提供信息，以此來證明自己的價值。團(tuán)隊不斷地壯大，不斷地適應(yīng)環(huán)境。但他們沒有局限于某個數(shù)據(jù)集并忽略其他數(shù)據(jù)，而是一直在思考檢查數(shù)據(jù)的新方法并且一直在考慮采用新技術(shù)。在這種情況下，這樣的首席信息官就具備創(chuàng)建團(tuán)隊并聘請合適的人來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的先見之明。”
錯誤的戰(zhàn)略
另一方面，組織也不應(yīng)將分析視為一項整體任務(wù)。經(jīng)驗豐富的分析領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，很多首席信息官一下子變得好高騖遠(yuǎn)，例如建立數(shù)據(jù)湖和實施昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施來啟動分析項目。他們確實交付了項目，但隨后卻發(fā)現(xiàn)技術(shù)未得到充分利用或無人問津。
與其他任何由技術(shù)驅(qū)動的主張一樣，向用戶展示價值的目標(biāo)解決方案才是更好的做法。塔塔咨詢服務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程服務(wù)兼分析部門的副總裁兼全球負(fù)責(zé)人Dinanath(Dina)Kholkar說：“你要確保自己正在解決業(yè)務(wù)問題。”
Kholkar的目標(biāo)是開始一段屬于自己公司的數(shù)據(jù)之旅，其方法是將目標(biāo)對準(zhǔn)數(shù)據(jù)項目可以帶來價值的領(lǐng)域，然后進(jìn)行實施。這種方法使團(tuán)隊可以清楚地定義目標(biāo)并確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)和工具。換句話說，這種方法創(chuàng)造了可管理的，可實現(xiàn)的目標(biāo)并且能夠產(chǎn)生可衡量的價值。Kholkar說：“這可能對該組織其他部門起到示范作用。”
Kholkar補充說：“業(yè)務(wù)部門希望看到結(jié)果。他們沒有耐性等待大型的轉(zhuǎn)型項目的實施。就算無法獲得滿分也不是什么大問題。如果他們漸漸獲得60%到70%的成果，他們就覺得可以了，然后他們可以逐步改進(jìn)。因為只要你交付了成果，獲得下一波投資將變得更加容易。請注意，這一點非常重要。”
同樣，專家們建議首席信息官將迭代方法引入其分析程序，而不是大刀闊斧地開展技術(shù)項目。
Singh說：“這要求開展交互式和實驗性的演練，在這樣的演練中，IT、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)都以敏捷模式協(xié)同工作，三者可以進(jìn)行快速互動，在這些互動中，他們可以進(jìn)行實驗并驗證各種猜想。”
Forrester Research的副總裁兼首席分析師Brian Hopkins舉了一家零售商的例子，該零售商制定了一個以逐年增加投資為基礎(chǔ)的三年數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，而不是通過一次前期投資就開展該計劃，即這種方法認(rèn)識到不斷追加投資和實施改進(jìn)的需求。
Hopkins補充說：“該公司發(fā)現(xiàn)，和數(shù)字化一樣，一旦你開始使用分析程序，就不應(yīng)停止。你每年都要投錢來推動數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。”
此外，這些迭代投資需要由不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求來推動，而不是由進(jìn)入市場的新技術(shù)能力來推動。組織應(yīng)按業(yè)務(wù)案例創(chuàng)建分析功能，其方法是采用更高級的工具逐步擴(kuò)展其數(shù)據(jù)程序并使更多的用戶能夠解決日益復(fù)雜的問題。
Matthews說：“首席信息官必須將其視為迭代。他們將不得不根據(jù)市場不斷檢查數(shù)據(jù)程序以及公司所要完成的工作，同時嘗試與他們用來測試的工具同步的新工具，然后才能開始使用新工具，但前提是他們認(rèn)為新工具可以提供新信息。”
無法在自由與控制之間取得平衡
盡管高管們大力投資分析，但他們表示，在獲取收益方面仍存在不足。 NewVantage Partners在其公布的《2020年大數(shù)據(jù)和人工智能領(lǐng)域高管調(diào)查》中發(fā)現(xiàn)，受調(diào)研的70家公司中，有74%的公司認(rèn)為大數(shù)據(jù)的采用不是一蹴而就的。
Singh認(rèn)為，這一數(shù)字飆升的其中一個因素是企業(yè)沒有認(rèn)識到不同的用戶需求，未能尊重這些需求，他發(fā)現(xiàn)有些數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者允許其組織內(nèi)的各個業(yè)務(wù)部門在不建立整個組織范圍的標(biāo)準(zhǔn)的情況下遵循自己的數(shù)據(jù)策略，這種方法會導(dǎo)致效率低下并使許多用戶群體陷入困境，無法獲得任何支持。
Singh說，其他組織則通過集中所有內(nèi)容而走到了相反的極端，這有礙于精明的業(yè)務(wù)用戶迅速擴(kuò)展規(guī)模，并且有礙于整個組織充分發(fā)揮該計劃的全部潛力。
但是，Singh解釋說，那些認(rèn)識到需要在這兩個極端之間建立平衡的分析程序的IT領(lǐng)導(dǎo)者是最成功的，他們可以適應(yīng)用戶在組織內(nèi)的不同需求。
Singh補充說：“你需要整合中心化和去中心化，兩者之間的平衡會隨著時間的轉(zhuǎn)移而發(fā)生改變，也許一開始更趨于中心化。”
辛格以某家公用事業(yè)公司所采取的方法為例。其領(lǐng)導(dǎo)者投資分析功能時意識到能源交易集團(tuán)在數(shù)據(jù)科學(xué)方面擁有豐富的經(jīng)驗，因此他們創(chuàng)建了一個符合組織的數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求的自助服務(wù)平臺。但是他們也意識到其安全部門在分析方面經(jīng)驗不足，因此他們?yōu)槟切碛懈嗑邆渲行幕С值挠脩糁贫艘豁棽呗浴?/div>
文化變革方面沒有提供應(yīng)有的需求
盡管如此，高管們需要設(shè)計的不僅僅是與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的整體數(shù)據(jù)程序。他們還需要改變其組織的文化，以便用戶樂于使用實時數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察并切實將對數(shù)據(jù)的了解視為常態(tài)。
塔塔咨詢服務(wù)公司(Tata Consultancy)的Kholkar說：“這是整個業(yè)務(wù)范式的轉(zhuǎn)變，組織需要為這一變化做計劃。”
但大多數(shù)組織都沒有這樣做。NewVantage Partners的報告稱，只有38%的接受調(diào)查的公司創(chuàng)建了數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織，只有27%的公司認(rèn)為自己已經(jīng)在公司內(nèi)部創(chuàng)建了數(shù)據(jù)文化。此外，有91%的公司表示，人員和流程方面的難題是妨礙其成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織的最大障礙。
托馬斯杰斐遜大學(xué)和費城的杰斐遜健康公司的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Nassar Nizami通過滿足技術(shù)需求(例如將數(shù)據(jù)和分析工具標(biāo)準(zhǔn)化，管理數(shù)據(jù)倉庫并使數(shù)據(jù)程序的重要等級與組織的整體戰(zhàn)略保持一致)來使該機構(gòu)的數(shù)據(jù)程序日趨成熟。
但是他走得更遠(yuǎn)，通過創(chuàng)建名為杰佛遜分析社區(qū)(Jefferson Analytics Community(JAC))的培訓(xùn)計劃來推動所需的文化轉(zhuǎn)變。該組織的口號是：“無法獲取數(shù)據(jù)嗎?那你肯定不知道杰佛遜分析社區(qū)。”
Nizami說：“在創(chuàng)建杰佛遜分析社區(qū)時，我們的愿景是創(chuàng)建一個由運營所有者驅(qū)動的受監(jiān)管的自助服務(wù)分析的聯(lián)合模型”。他補充說，這么做的目標(biāo)就是增加用戶對分析工具的采用，從“數(shù)據(jù)豐富”的組織過渡到數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織并推廣自助服務(wù)數(shù)據(jù)，這么做的目標(biāo)是提高生產(chǎn)率并減少周轉(zhuǎn)時間。
Fisher說，其他首席信息官及其行政伙伴也需要效仿，將其分析程序從“一個能產(chǎn)生洞察的重要的獨立工作”轉(zhuǎn)移到集成在流程中的東西，以便用戶將其視為正常業(yè)務(wù)。
Fisher說：“用戶并不知道所有的數(shù)據(jù)源是什么，不知道數(shù)據(jù)科學(xué)有多牛，也不屑于知道。他們必須走進(jìn)辦公室或接聽電話，從而獲取完成工作所需的信息。因此，這在觀感上必須像一個應(yīng)用程序。這只有首席信息官能理解。”
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