直到2015年8月11日，也就是谷歌宣布重組公司，并將母公司更名為Alphabet之前，或許很多人還是以為谷歌只是一家互聯網產品公司——它擁有搜索、瀏覽器、郵箱產品以及移動操作系統安卓……

但在所謂新“谷歌”Alphabet的架構下，谷歌向世人展示了自己的“另一面”，比如研究延長人類壽命的子公司Calico、提供高速光纖網絡的谷歌Fiber、專注智能家居的Nest（很酷的谷歌眼鏡也在這個公司）、主打創新的谷歌X實驗室（無人駕駛汽車、谷歌熱氣球計劃都在這里）……這些公司嚴格意義上說與人們心目中的谷歌并無直接關聯，但卻構成了這家位于美國硅谷山景城、成立不到20年市值突破千億美金的大公司。這一切又是如何發生的？

本書披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，分享了外界普遍好奇的企業文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道。作者是谷歌執行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們列舉了谷歌歷史上眾多只有內部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗。

“傳統”的谷歌注重細節的學院派

《重新定義公司》這本書試圖解開上述謎團，本書的作者們包括埃里克·施密特（谷歌執行董事長）、喬納森·羅森伯格（谷歌前高級副總裁）。從某種意義上說，由兩位（前）谷歌人撰寫的谷歌運營指南無法擺脫公關目的，但本著批判性閱讀的精神去讀，本書還是提供了一個觀察現代性公司的新角度，尤其在后德魯克管理學時代，一家成功公司背后的構成要素又是什么。

在管理學鼻祖德魯克看來，過去200年的企業創新經歷了三大階段：第一次是工業革命，核心是機器取代人力；第二次則是生產力革命，核心是泰勒的科學管理理念，強調工作的標準化、可量化；第三次則是他倡導的管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。

德魯克的管理方法論似乎與谷歌的做法有著不小的沖突。比如德魯克強調知識強于勞動力（員工），而谷歌卻極力推崇員工的自發創新。本書的開頭，入職不久的喬納森將一份包含產品研發、審核、上線等諸多階段目標的詳細計劃交給谷歌兩位創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，其中拉里·佩奇這樣回復：“如果（你的研發團隊從來沒有研發過比計劃中更出色的產品），那么這些計劃還有什么意義……一定有比計劃更有效的辦法，去和工程師談談吧。”

這就是谷歌為員工“賦能”的理念，它源于拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在斯坦福大學的經歷。在斯坦福大學，計算機科學實驗室的教授們不會規定論文和項目內容，只是給予指導和建議。佩奇和布林也將這種方法帶到了谷歌內部，“他們對互聯網的重要性和搜索的力量堅信不疑，并且與小范圍的工程師團隊進行非正式的談論……”看起來，谷歌公司的管理方法論并未遵循德魯克的理念，但實際上，谷歌卻是在延續德魯克早期的價值觀——在20世紀40年代出版的一些著作中，德魯克認為：“工作應當體現人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業價值。”

谷歌就是這樣做的，而且做到了極致。大家都知道谷歌盈利的主要來源是搜索廣告，通過匹配與搜索關鍵詞相關的廣告，谷歌成為全球最大的廣告商。但沒有多少人知道2002年5月發生在谷歌內部的一件“小”事：當時佩奇對于關鍵詞匹配的廣告很不滿，周五下班前他將搜索結果打印出來貼到公司公告牌上，并用大寫字母寫上“這些廣告糟糕透了”，三天后也就是周一的早上，三四個與廣告業務毫無關系的工程師提出了他們的解決方案，通過重建廣告相關度的數據模型，提供更精確的推薦結果，這個理念成為谷歌Adwords賴以生存的基礎，也成就了谷歌接下來十年領跑搜索廣告領域的重要技術支持。

“這件事最重要的細節是什么？”正如作者所言，“他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉里的留言而已。他們明白，既然谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益，那么糟糕的廣告（即信息）就自然是個問題了。因此，即使犧牲周末時間，他們也決定解決這個問題。”

谷歌之所以成為后德魯克時代最具代表性的公司，除了兩位創始人的學院派的作風外，谷歌公司也延續了過去四十年來硅谷的基因，失敗文化與創新基因。

谷歌的“硅谷特征” 失敗文化與創新基因

與有著成熟商業環境與產業模式的美國東海岸相比，位于西海岸的硅谷充滿了一切不確定因素。它沒有過多的歷史包袱，而加州傳統上的冒險精神也讓硅谷成為越來越多夢想家的樂園。自1950年到1970年，幾乎每15分鐘就有一位新居民搬進圣塔克拉拉，而硅谷也以包容的態度容納來自全球各地的創業人群，不僅盛贊其成功，也鼓勵其失敗。

谷歌同樣“歡迎”失敗。在本書的第六章，作者介紹了一款谷歌失敗的產品——Wave，這款工具是谷歌悉尼公司的一小批工程師用20%時間，圍繞“電子郵件如果是現在才發明的，那會是什么樣呢？”這個問題探究出的結果。最后，他們研發出了一款功能強大的原型，得到了高管團隊的交口贊譽。并順利推向市場，在大量媒體評測推薦之后，這款產品依然得不到用戶的青睞，盡管Wave團隊不斷改進產品，但一年之后這款產品還是毫無起色，谷歌最終宣布停止這項服務。

事實上，類似這樣的產品不勝枚舉。在對待這些產品時，谷歌的方法論是“敗得漂亮”，簡而言之，“敗得漂亮就要速戰速決。一旦發現項目沒有什么前途，就應該以最快的速度喊停，以免浪費更多資源，產生更多機會成本。”上述看法來自于兩位作者從管理層的角度去判斷，而站在技術的角度來說，谷歌的諸多服務和產品都是基于互聯網，不存在物理世界中的固定資產成本，因此其真正成本其實是人力成本，集中火力并快速止損的微妙平衡，恰恰也是谷歌保持創新性的原因所在，這里不得不提到谷歌X實驗室。

如果你不熟悉谷歌X實驗室，一定聽過無人駕駛汽車、谷歌眼鏡、谷歌熱氣球（通過熱氣球向發展中國家普及互聯網），這些項目無一例外都出自谷歌X實驗室。短期內它的項目不會有任何盈利的可能性，但每一個項目都需要巨大的人力財力投入，在新谷歌Alphabet的框架下，谷歌X實驗室成為一家獨立運營的子公司，大大提升了該實驗室的話語權，從而讓以下三個原則更容易貫徹實施：

·這個想法必須涉及一個能夠影響數億人甚至幾十億人的巨大挑戰或機遇；

·這個想法必須提供一種與市場上現存的解決方案截然不同的辦法；

·將突破性解決方案變為現實的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實現；

上述三大原則形成了谷歌X實驗室的行為準則，任何一個項目都要首先經過這三個問題的拷問。谷歌X實驗室的負責人阿斯特羅·泰勒認為：如果你要制造一輛節省1/10油耗的汽車，你只需對現行汽車設計做一些改動，但如果你要造一輛每加侖油跑上500英里的汽車，你就從頭開始思考。而恰恰是這種思維模式推動了真正創新的發生。本書中列舉了熱氣球，我們不妨看看無人駕駛汽車：

·無人駕駛汽車能夠徹底改變全球數千萬人的駕駛習慣，帶來全新的駕駛體驗并提升駕駛安全性；

·無人駕駛技術完全不同于汽車廠商對于汽車駕駛和安全的解決方案，它會從軟硬件層面重新定義汽車；

·無人駕駛技術依托的數據（軟件）、傳感器（硬件）成本在不斷下降，尤其是數據處理能力取得飛速進步；

上述三點佐證了無人駕駛技術的可行性，而搜索巨人的確也在這個領域不斷發力，最新的信息稱，美國汽車業資深人士約翰·克拉夫茨克加盟谷歌，全面負責無人駕駛項目。坊間在談論蘋果、谷歌這兩大炙手可熱的公司時往往認為，由于喬布斯神一般的影響力，任何模仿蘋果的做法都是徒勞，而谷歌的很多特性都可以學習，但事實并非如此。谷歌強大的文化認同感超越了對利潤的追求，以“不作惡”為例，施密特回憶自己一個印象深刻的場景：當時有人在會議上提出一個旨在提升廣告收入的方法，被一個工程師打斷，并高呼“這是在作惡！”隨后，該方法被否決。而在2009年發生的黑客攻擊中，谷歌決策層為了堅持自己的價值觀，放棄了一個本來有望繼續發展的巨大市場。

上述舉措使得谷歌符合早年德魯克所奉行的“公司不僅僅是一個經濟工具也是一種社會制度”的信條。另一方面，基于數據的決策機制、20%的時間制、交付迭代的產品研發模式，又是新一代硅谷公司的本質特性，傳統的德魯克思維與新鮮的硅谷空氣，共同鑄就了谷歌這家不可復制的公司。