以下是現場速遞。(聲明：本稿件來源為現場速記，可能有筆誤和別字，僅供參考)

航天長征化學工程股份總監 郁翔

 

主持人：謝謝范總，下面有請航天長征化學工程股份CIO 郁翔和大家分享：現代項目管理方法在信息化建設項目中的應用，掌聲有請!

 

郁翔：大家好!非常高興今天能夠有機會和各位專家和同仁來做一個簡單的分享。今天分享是現代項目管理方法在信息化項目建設中的應用。這是我的微信，也歡迎大家加入，在會后線下做交流。

 

分享分四部分，開頭不說了。先對我們公司做一個簡單的介紹。我們是一個非常年輕的公司，2007年成立的，到現在我們是一共有400多人，一年產值大約十五六億，利潤在兩三個億左右，也歡迎大家關注我們公司的股票。這是我們公司一個基本情況，不念了，基本上我們是一個高科技的公司，主要做煤化工的解決方案。

 

下面介紹一下我們公司的信息化的建設狀況。這個是“八化”，“四化+四化”，這個大約是我做了20年的信息化工作總結了一個理念性的東西，今天演講的主題和這個關系不大，大家有興趣在線下再進行交流，因為這個本身講起來可能要一兩個小時。這些都是一些理念性的東西，今天我們就不多說了。

 

這個是我們公司做信息化的主要的組成部分，我們是四大板塊。第一個板塊，企業經營的信息化。這部分工作基本上是所有的企業都會有的。比如說我們經常說的像OA、ERP，這些都是我們做企業自己內部信息部和外部之間進行協作的比較必要的協同性。第二個板塊，數字化研發與設計，是很多技術企業都離不開的東西。后面仿真和遠程是我們公司比較獨特的信息化地位，今天我主要是從我們信息化的項目當中選兩個項目和大家做一個分享。

 

這個是經營信息化我們建設的一個路徑圖，這是我們的頂層設計，今天很抱歉，因為我今天出差剛回來，這個PPT都是原版的，大家可以隨便參考，但是盡量不要擴散和引用。這是我們公司建設的一個框線，整個經營信息化的項目分這三大部分。總共我們分三期，不同的顏色代表不同的期數。

 

下面，我向大家介紹一下我們2014-2016年的信息化建設項目。這兩年當中，我們一共做了10個信息化項目，總投入的人工是3.5個人。那么，為了在資源較少的情況下完成數量較多的項目，我們在信息化項目的實施當中全面引入了現代項目管理的一些工具。

 

下面具體介紹一下。這個是我們整個信息化建設的一個WBS。很巧這回我出差回來的時候在火車上碰到同坐的人也是搞信息化的，他說了一個觀點，他說這種WBS很高大上，好東西國外用的多，國內現在用的不多。

 

這個觀點我想和大家分享一下，我個人認為WBS、CBS、OBS、關鍵路徑等等這些我們經常耳熟能詳的現代化的項目管理工具它們本身是很好用的，這是第一。第二，這些東西它絕對不是萬能的，我們在做項目的時候如果能夠自覺的在恰當的時候選用到恰當的工具肯定能人我們的工作事半功倍，但是不要期望用這些工具的采用使得我們項目的實施有根本性的改變。

 

首先，分享的一個項目是OA項目。OA是幾乎所有企業都要做的項目，但是，同樣的一個OA項目千差萬別。為什么呢?因為OA本身就是一個非定義的概念，實際上我認為我們在做信息化建設的時候應當有一個觀念要樹立起來，無論我們做的項目是什么，OA、ERP、CRM等等等等，任何一個信息化項目幾乎都是非定義的。所以，想尋找一個很標準的操作方式實際上是不現實的。

 

當然了，它有一個通用的概念。但是，它的概念是很多的。所以，在我們真正在如果做起這個項目的時候，我們建議大家一定要對本單位的，無論是OA還是ERP，一定要對本單位的項目做好定義，界定起來你做這個項目希望做哪些事情。像我們公司首先做一個很簡單的界定，后面還會有非常詳細的界定。所以說，在做信息化項目建設的時候，一個適當的項目范圍的確定是成功的一個前提和基礎。這個適當第一是可控，這個可控一定是要和咱們做信息化的這位老大，別管是CIO，還是部門長，甚至是總經理和你本身的授權要匹配。第二，一定要明確你的項目范圍到底是什么。

 

那么，到底怎么才是一個項目的成功呢?這一點實際上是非常重要的。我們這個范總組織的會我參加過很多次，很多信息化的大咖分享了很重要的一個就是什么?如何找老大爭取投資，爭取人力資源，總而言之就是如何去從老大那里爭取到盡量多的資源。怎么樣能爭取更多的資源呢?其實最簡單的一個就是你做的項目很成功，得到大家的認可。那么，在我們傳統的項目管理理念當中，項目是有三個關鍵要素，進度、費用和質量，是不是這三個都能遠程，我們就能很有勇氣的跟老大說，我這個信息化項目是非常成功的，很多時候是這樣的。但是信息化項目是很特殊的項目，因為信息化項目涉及到一個企業的方方面面。一位大咖曾經說我好冤枉，我做信息化項目非常累，但是大家給我評價，由于我做的這個項目造成了很多矛盾，真的是這樣嗎?我不這么認為，我認為是信息化項目使這些矛盾浮出了水面。

 

所以，到底什么樣的項目是成功的呢?在人類歷史上有一個軟件項目投資成倍的超過了預算，周期一拖再拖不斷的延后，它的開發成本不斷的在修改，打了成千上萬個補丁，但是這三點都不能阻止他成為人類軟件歷史上最成功的開發項目之一，那就是Windows。那么，它三個要素都沒有實現，為什么仍然是最成功的項目呢?因為這一點，它的項目成果處于項目相關方的期待平衡點附近，一個項目它的項目相關方會有各自的利益訴求和期待，這些訴求和期待必然是離散的，一個成功的項目經理在這時候需要做的是什么呢?是把這些期待點盡量的靠近，并且控制自己的項目最終成果處于這個平衡點附近。如果能夠做到這一點，那么你就是一個成功的項目經理。這就是現代項目管理方法和傳統項目管理方法之間的一個理念上的區別。

 

所以說，我們搞現代項目管理有一個很重要的就是妥協它是一門藝術，今天的主題是協作。那么，當我們面對無論哪種包圍的時候，我覺得我們這些無論是甲方，還是乙方，我們這些企業當中有一些是建議大家一定要牢記的，就是妥協。不是一方的妥協，而是多方的相互妥協，最終實現大家的共贏，這才是我們最好的結果。

 

這是剛才提到OA的具體的一個描述，一共是五點。那么，我們在做OA的時候，實際上做調研，做100余張單子，讓各部門的老大簽字畫押，這就是我們的項目范圍。那么，這100多個這么多的單子，你作為一個項目經理部可能一張一張都非常認真的去審。那怎么辦呢?我們先確定項目范圍的這樣一個框架，用這個框架框這些單子，凡是符合這些框架，這些單子就不用看了，直接就進去了，不符合的我們再和各部門老大去談，去形成一個剛才說到的比較理想的妥協點。

 

這是具體我們做這個項目時候的WBS，單節點網絡圖，這個是我們當初的一個市場調研，這個不權威，這是我們自己的一個觀點，實際上這幾家OA企業都很優秀，最重要的是我們實際上不可能得到一個第一的，真正的、特別萬能的一個供應商，但是我們的目標是尋找一個最適合我們的供應商。這是OA開發的結果。我提到很多項目管理的工具，那些都是什么呢?都是一個“術”的層面的東西，最重要的實際上還是“道”，就是剛才我提到的這個妥協，我認為這才是最重要的，前面說的項目范圍是一個頭，這里頭提到的尾就是你項目成果的一個確認，我們的項目在實施24個工作的時候為這個公司節省人工費九萬多，一年節省一百多萬，一般來講一個OA項目的投入是幾十萬，一定要讓老大認識到我們做的這個項目的價值，在這種前提下，老大是會不吝惜的對我們進行持續的投入的。剛才是OA這個項目的一個簡單的分享。

 

這是一個仿真系統，是我們公司比較獨特的一個項目，我們在建設之初首先明確這三大目標，結合這三大目標，我們后面做的什么具體工作呢?首先，在三個目標當中，毫無疑問有兩個是非常容易量化明確的，就是進度和費用，這個我們先放在后面不說。最難量化的就是質量，我們這是仿真的二期建設工作，在范圍當中我們非常明確的要做哪些更改，做哪些工作。這樣把項目指標這個要素明確下來，這一點也是非常重要的。我們經常聽到很多信息化項目實施者都在抱怨，我這個項目實施的差不多了，馬上要上線了，這個時候某某部門，什么商務、辦公室突然提出要增加某一個流程，你這個這個功能沒有，那個那個功能沒有，這個絕對不能上線。但是，我們在最初確定做什么事情的時候，可能這些領導他并沒有提到要實現這些功能。

 

那么，80%的企業在這種情況下是怎么處理這個問題的呢?去找老大，老大你說上不上?多數老大在這個時候又會怎么問我們這些實施者呢?他說你這個功能能不能做上去?那么，我們設身處地的想想，我們作為信息化的負責人，我們能說對不起老大，我沒有能力做這個事情，我們能這么說嗎?不能。我們通常要說，我能做。但是，這個當中沒說要做，老大說，你能做就做了吧，這是75%左右的老大會做出的決斷。結果形成的結果就是我們明明做了一些原來商定沒有要做的工作，然而各部門的同事卻對你抱怨說，他們信息化的部門最基本的工作都沒有做上，還得我去指點。所以，最初的時候一定要形成白紙黑字的文本，各協作方在上面簽字畫押，后面如果增加某些功能，可以，沒有問題，無論是老大，還是各位部門的老大，都要明確認識到一件事情，這個工作是我們額外做的，這對我們信息化部門在公司的地位是非常重要的一點。

 

這是它的WBS，這是和WBS配套的說明表。我們可以看到，在這個說明表當中，我們就很明確了每一項由誰來做，做什么，做多長時間，花費是多少，這樣我們前面提到的350萬的預算就是一個非常實在的東西了，而不是非常浮夸的東西，因為很多信息化的項目建設，據統計有60%以上的項目信息化建設是需要追加投資的，這是令很多人頭疼的事情。因為現在隨著我們國家的管理越來越規范，越來越多的公司會實現增加預算的管理方式，增加預算非常難。

 

這是單節點聯網圖，剛才談到質量的控制，談到費用，這個是進度。我們在做所有的項目之后，有一個必須做的工作，也是很多同行可能不是特別重視的工作，就是后評價。我們可以很清楚的看到，在每一項工作項當中都有它的工作時間，這幾個是它的里程碑的節點，底下是計劃的時間，上頭是實際完成的時間。我們在完成那個項目的時候一定建議大家要對這個做一個總結，來找出我們到底為什么有這些延遲，這樣對之后項目的進行是非常有益的。

 

這是我們建的信息中心的這么一個實圖，中間是霍尼韋爾公司全球執行副總裁兼亞太區總裁，當時對我們這個項目的評價是在全球遠遠領先，幾乎是獨一無二的。這種項目在國外應該投資都是在2000萬級左右的，這是我們的高性能中心，今天就不介紹了。這是我們的遠程服務中心，這個遠程也是我們一個比較有特色的東西，今天時間有限，我就不仔細分享了，如果線下誰有興趣，我們可以做一個分享，這個遠程中心可以實現所有項目的一個數據回歸。這個目前在國內很多的企業也是比較追求的一個東西，因為這個數據回歸對已建成項目具有指導意義，而且對新項目的研發也具有非常好的指導意義。G公司2015年遠程數據回歸所創造的價值應該是在100億美元左右。以上就是關于現在項目管理方法一個簡單的分享。

 

最后，和大家談一點小的感受。雖然是信息化項目的建設，它仍然是項目，它在本質上是由于信息化造成了它的一些特點，會涉及企業的方方面面，會使企業原來處于不關注地位的矛盾浮出水面。另一方面，它仍然是項目，所以采用合適的、恰當的項目管理方法應該是極具意義的。

 

那么，這個合適的項目管理方法，第一，項目足夠的執行力。第二，正確的管理方法。非常感謝大家一同來做這個分享。最后，IT人很辛苦，祝愿大家工作愉快，生活愉快!謝謝大家!