還原并購邏輯，你或許不難看出其經營脈絡—以電子測量為聚焦原點，剝離缺乏競爭力的業務單元，同時鎖定生命科學等前瞻性領域，并為之緊密布局。當電子測量業務利潤相對較低時，則以新興業務的高利潤輔之。如此一來，舊帝國得以繼續延續，新世界則順勢誕生。最終，邵律文成功地令安捷倫由一家IT公司轉型為生物科學公司。“生命科學市場有400億美元的空間，我們現在只有10%的市場占有率。未來，我們很快又會成為一家70億美元的公司。”邵律文說。據他預測，2014年，安捷倫在生命科學方面的收入將達到50億美元。

為了實現目標，邵律文在安捷倫內部明確提出“占領實驗室”的口號。他表示不管競爭對手是什么樣子的，安捷倫仍舊堅持三條路線與之競爭，而業務的重中之重是發力新興市場。安捷倫首先確保不做外包，確保產品的質量、成本、發貨準時；第二是確保安捷倫研發的投資，每年不少于收入的10%；第三是客戶滿意度第一，邵律文在要求對于客戶需求，安捷倫必須在四個小時內反饋。

本地化

在生活中，他亦是反應敏捷之人。他睡眠不多，精力卻異常充沛。他每日早起喂狗，查看工作郵件，拿著iPad、便攜式羅技鍵盤早餐時參加業務討論會，而后安排一天行程。他不喜歡讓一天時間被各種會議占據，更喜歡走動式管理，例如拜訪新興市場及意見領袖等。

作為安捷倫新加坡分公司最后一名外籍管理人員，邵律文深知新興市場對安捷倫的戰略重要性。“我們在發展中國家投入非常激進。”邵律文說。安捷倫不僅在管理、銷售、生產、制造方面實現本土化，在研發方面亦是如此。在全球超過3000名研發工程師中，美國人僅占近一半，其余均為本土工程師。

以中國市場為例，它已是安捷倫全球第二大市場，不僅涵蓋北京、上海、廣州等一線城市，而且在中西部地區亦通過合資公司進行輻射。上海公司即是安捷倫進入中國20多年來最大的單項投資，從事光通信研究的安捷倫實驗室也于2000年落戶中國，這是安捷倫全球5個中心實驗室之一。

在本地化策略中，安捷倫最具有代表性的當屬成都中心。這是安捷倫首次在中國以并購方式進入新產品領域的首個嘗試。喜歡彈鋼琴的李博然（Brian LeMay）是那里唯一的外國人。“20年前的日本就有點兒像現在的中國，大家都在搞研發，從這點差別真是不大。” 安捷倫成都中心第三任負責人李博然說。

自2004年起，李博然就穿梭于中國各地，尋找各地企業談判，籌備合資公司。在調研多次后，李博然將目光鎖定在成都。“篩選合作對象首先要考慮技術和人員的成熟度能否勝任這項工作，其次是文化能否相匹配。”李博然說。 李博然最終心儀的對象是前鋒電子電器集團股份有限公司（以下稱前鋒）。該廠于1985年建立，前身是國內第一家無線電測量儀器廠國營前鋒無線電儀器廠（國營第七六六廠）。這家曾經排名國內前五的國營老廠，在上世紀90年代的“軍轉民”中一度沉寂，甚至曾以熱水器為主打產品。雖經過多次股份制改造，但前鋒在測量領域的核心技術猶存。這與試圖在中國市場開發中低端產品，尋求本土合作伙伴的安捷倫不謀而合。2005年，安捷倫前鋒科技（成都）有限公司正式開業，安捷倫與前鋒分別占股60%、40%。之后安捷倫完全實現獨資經營。

為了提升合資公司的管理水平，安捷倫抽調了六七人的核心管理團隊進駐近百名員工的前鋒公司。當時合資公司的營收僅數千萬美元，不及安捷倫全球的九牛一毛，但邵律文卻對其關懷備至。“CEO不僅出席了公司成立大會，而且幾乎每次都會到成都視察。” 時任安捷倫成都合資公司市場部經理林軍說。為了盡快組建團隊，安捷倫甚至打破很少使用獵頭的慣例，在全國范圍內實行公開招募，連原籍四川也成為重要參考要素。僅僅用了兩個月時間，成都中心就完成了團隊搭建。

在薪酬方面，安捷倫也不拘一格。例如安捷倫全球每年的薪酬變化往往會基于第三方市場調查，并做出相應調整。在發達國家，薪水往往會限制得非常嚴格，但在中國安捷倫的策略則靈活的多—本地管理層被授予很大的自主權。為了增強員工的參與感，成都員工從事的并非細枝末節的工作，而會從規劃、制作、設計、采購、營銷等整個環節全程參與。富有競爭力的薪水以及良好的職業前景使得其員工離職率僅為業界的一半。

一些精兵強將亦被派往成都。2005年，霍豐就曾任安捷倫成都中心市場部經理，后成為安捷倫前鋒科技（成都）有限公司第二任總經理。當時，他的經營壓力頗大。“成都中心是自負盈虧的，如果兩年做不出產品也就意味著工廠必須關閉。”

當時，合資雙方對產品思路爭吵不休。按照安捷倫的傳統做法是產品要先設計，調試后再推出。但現實情況卻是前鋒工廠的技術班底無法迅速對接安捷倫的標準。霍豐提出先出產品，而后調試。這種迥異的產品開發模式在當時爭議頗大。“當時部分人認為我是從銷售崗位轉成工廠的總經理，更不懂研發，所以不太服氣。可我想的是企業必須先生存再謀發展。” 他回憶說。

霍豐最終決定固執己見，堅持核心器件獨立生產、其他輔助器件進行采購的做法。如此行事的底氣在于相信安捷倫的研發及調試實力。以數模轉換技術為例，安捷倫一直領先同行兩到三年。這一做法既保證了技術領先，又大大縮短了產品推出時間。

在經歷了18個月的煉獄之后，成都中心首款射頻信號發生器N9310A出爐。這是安捷倫成都儀器部門開發最快的項目之一，在安捷倫全球整個產品體系上占有重要位置。以往在安捷倫的產品研發均在歐美，生產制造則在馬來西亞等亞洲國家，兩者脫離。而N9310A則史無前例地集成了生產、研發和營銷等全部環節，堪稱創舉。N9310A也迅速填補了安捷倫在低端射頻信號發生器的空白。“以往安捷倫在高端射頻信號發生器領域領先，且越發展越面向高端市場，而中低端市場幾乎被遺忘。” 林軍說。

N9310A甚至改變了中國制造的形象。通常，在安捷倫一個地區或部門生產的產品均會由其全球網絡同步銷售，一些國內用戶看到“成都制造”后便本能地拒絕。N9310A一度被迫墻內開花墻外香。“國內客戶最初不信任我們，國外反而賣得比較好，我們只好默默積累各種產品質量指標數據。”林軍回憶說。為了打開國內市場，成都中心對產品質量指標進行了詳盡記錄，并持續跟蹤產品的返修率。一年后，當有關產品質量的數據積累完畢之后，用戶顧慮也隨之煙消云散。

時至今日，安捷倫對“成都戰略”如法炮制在全球進行復制，類似的園區數量已達107個。

方法論

這正是邵律文所希望看到的。“本地化研發最重要的就是不斷創新。”邵律文認為單靠首席執行官解決不了創新的根本問題，其創新的終極武器在于安捷倫超過2.8萬人的集體智慧以及巨額研發投資。最近五年，安捷倫每年在研發方面的投入均達到7億美元，這一數字約占其整體營收的10%，而高達60%至70%的產品初期研發都是在安捷倫的內部實驗室進行。如此使得安捷倫極具產業前瞻性—例如早在2005年，安捷倫就準確地預測到生命科學、環保、無線通信三大領域，將成為未來十年最具潛力的市場。

這得益于安捷倫所研發的每個項目均與市場切合度頗高。例如光電鼠標、用于手機中的薄膜雙工聲儀（FBAR）等均非來自科學家的臆想，而是源于日常的生活需求。最經典的案例發生在2003年，安捷倫時任CEO納德·巴恩荷特去羅技公司參觀訪問時，有人詢問巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠標。回到公司后，巴恩荷特向兩位研發工程師提出這一疑問。接到任務后，兩位工程師借鑒了以前產品的技術，耗費半年多時間最終攻克了技術難關。光電鼠標此后便風靡一時。