“有時候需要和華爾街解釋，公司就面臨很大的壓力，”霍豐解釋說。此時，安捷倫所專注的電子測量、生物分析診斷兩個領域身處兩個迥然不同的市場。前者屬于周期性行業(yè)，受半導體和PC行業(yè)的影響很大。后者市場較為穩(wěn)定，數(shù)十年來均保持穩(wěn)定增長。從收入構成上來看，安捷倫的營收主要由電子測量、化學分析、生命科學、診斷及基因組學四大板塊構成。但最近四年，其電子測量業(yè)務營收時有起伏，而后三項業(yè)務營收不僅超過電子測量且增長近50%。分拆勢在必行。

對于邵律文而言，眼下正是分拆良機。“兩家公司都足夠強大，拆分之后去市場上競爭，對公司來講是最好的決定。”邵律文說。拆分消息傳出當日，投資者對此也反應強烈，安捷倫股價三年來首次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的價格已創(chuàng)造13年以來的歷史新高。

僅僅股東及投資者利益或許不足以解釋拆分的緣由，但若將目光拉回到惠普時代，你或許能找到更大的拆分動力。在惠普時代，分權文化對各個事業(yè)部的發(fā)展影響重大?；萜諆晌粍?chuàng)始人曾將公司劃分為若干部門，每個部門都有生產(chǎn)、銷售及研發(fā)的權力和資源，如此快速響應顧客和市場需求。上世紀60年代，惠普因此得以快速發(fā)展，由一家作坊式企業(yè)一飛沖天成為擁有四條產(chǎn)品線、十幾個生產(chǎn)部門的業(yè)內(nèi)巨擘。但正是因為各事業(yè)部的過度擴張，才最終導致每個“利潤中心”的脫靶。

幸運的是安捷倫藉此誕生。1999年1月31日的第一財季，華爾街終于對惠普的糟糕表現(xiàn)失去耐心—惠普每股收益僅為92美分，而對手正以超過30%的速度增長。彼時，惠普迫于投資者的巨大壓力決定甩開包袱，剝離電子測量業(yè)務，重組業(yè)務部門。受此提振，惠普股票當天每股就上漲7美元。

新生的安捷倫其徽標保留了惠普傳統(tǒng)的淺藍色，英文名為Agilent，由“Agile”（敏捷）的名詞構成，也寄托著對新公司更為靈活、進取的希望。“品牌最終留給了惠普，當時的安捷倫人還是有一定的失落感。”霍豐回憶說。

變革

分拆獨立不久的安捷倫旋即遭遇了巨大危機。時任安捷倫CEO的納德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾將通訊業(yè)務視為安捷倫的核心業(yè)務，通訊類產(chǎn)品一度占到公司收入的60%以上，這對繼承了惠普“設備制造商”傳統(tǒng)的安捷倫本無可厚非。然而，在2000年后，彌漫數(shù)年的IT產(chǎn)業(yè)低迷及電信市場急速下滑，令涵蓋光纖網(wǎng)絡元器件、通信設備測量儀器制造全產(chǎn)業(yè)鏈的安捷倫備受打擊。“這是在過去30年中我見過的最嚴重的低迷。”巴恩荷特當時感慨地說。不過，他依然固執(zhí)地認為市場會好轉(zhuǎn)。

遺憾的是壞消息紛至沓來。2004年，安捷倫營收由2000年的107億美元驟降至72億美元。迫于無奈，安捷倫只好將毫無價格競爭力的手機拍照模塊業(yè)務出售。同年，占安捷倫收入35%的半導體市場也出現(xiàn)大幅滑坡。雙重打擊之下，公司深陷絕境。

安捷倫被迫重繪藍圖。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接過權杖—當時，他負責世界排名23名的半導體業(yè)務，接任后數(shù)月即宣布剝離自己所在的半導體業(yè)務部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司。他的工作方式頗為激進，但卻務實強硬。上任伊始，邵律文便主動剝離了本家業(yè)務半導體事業(yè)部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司 ，并宣布更名為安華高科技公司(Avago)。

“2005年，我們的業(yè)績是70億美元，拆分半導體業(yè)務后，我們成了40億美元的公司，”邵律文感慨地說。邵律文堪稱安捷倫業(yè)績改善的催化劑。為了度過難關，他甚至賣掉了位于硅谷黃金地段的安捷倫總部大樓?？偛恐诎步輦惖囊饬x一如車庫于惠普，邵律文內(nèi)心的痛苦可想而知，一些員工也因無法理解邵律文大刀闊斧的改革，而與之分道揚鑣。

邵律文則以自信的業(yè)績數(shù)字回應這一切。2006年，安捷倫凈利潤高達1.52億美元，比前一年增長約6倍。“它（業(yè)績）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解釋說。“作為一名CEO，你不能改變自己的做法”。作為一名老惠普人，邵律文最為信奉的一條原則是“為了讓一家公司更快地順應市場與客戶，變革和調(diào)整就需要毫不妥協(xié)”。

邵律文急需令安捷倫脫胎換骨。在其看來，雖然電子測量產(chǎn)業(yè)依然很大，但是專注改善人的生活條件，關注空氣、水、食物、藥品是否安全及老齡化問題，改善人的生存條件領域?qū)拱步輦惛星罢傲Α?/p>

賣掉半導體業(yè)務只是紓困良方之一。自2005年以來，安捷倫已完成四項重大的拆分交易，意在剝離盈利能力差、市場規(guī)模小、毫無前景的業(yè)務。2006年，安捷倫剝離ATG業(yè)務部，組建Verigy公司即源于此。他為安捷倫定下的鐵律是如果一個部門無法在細分領域名列前三，且趕超成本極大，就必須賣掉。“絕大部分公司增長的最大瓶頸即是它們自己。據(jù)我的經(jīng)驗，公司很難徹底改造自己—美國五百強只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文說。

贏得競爭力的關鍵在于聚焦戰(zhàn)略。在剝離業(yè)務的同時，安捷倫通過并購提振核心業(yè)務。2005年11月，邵律文首次并購Modular Imaging公司的PicoPlus原子力顯微鏡生產(chǎn)線，并藉此增強安捷倫的測試能力。此后，有關安捷倫并購的消息頻出。2007年，邵律文更是接連吞并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他還并購了19家企業(yè)。

最重大的一次并購發(fā)生在2010年。當年5月14日，安捷倫耗費約15億美元的代價完成對科學儀器公司瓦里安的收購，并完整安捷倫在生命科學領域的產(chǎn)品線。瓦里安大部分產(chǎn)品線被并入安捷倫的化學分析業(yè)務集團，同時其生命科學業(yè)務集團也增加了包括核磁共振在內(nèi)的諸多重頭業(yè)務。這一并購事件在科學儀器儀表行業(yè)反響強烈，安捷倫漸成寡頭，并成為應用和生命科學領域首屈一指的分析儀器供應商。

除此之外，2012年5月21日，安捷倫還收購了丹麥癌癥診斷公司丹科（Dako）。這一總值約21億美元（不承擔債務）的收購是安捷倫歷史上最大規(guī)模的收購，被視為其加速進軍臨床診斷市場的重要舉措。“安捷倫收購Dako的目的是增強公司在生命科學領域的地位并保持公司的高速增長。Dako擁有極具天賦的專業(yè)人才，他們的知識和經(jīng)驗對我們非常重要。”邵律文說。并購最終改變了安捷倫的業(yè)務軌跡。2011年，安捷倫的生命科學、診斷與化學業(yè)務以33.1億美元的業(yè)績首次超越電子測量板塊的營收。

在這一領域，安捷倫的競爭力亦開始凸顯。2009年，美國麻省理工學院和哈佛大學的研究人員就曾利用安捷倫卓越的序列合成技術，合成大量生物素標記的RNA"誘餌"，成功應用于DNA測序。安捷倫的這一技術能夠幫助科學家一次完成數(shù)十萬到數(shù)百萬條DNA分子的序列測定，使得在極短時間內(nèi)對人類轉(zhuǎn)錄組和基因組進行細致研究成為可能。這一重大科學進展曾做為封面文章發(fā)表在《自然》雜志上。