盡管表面上看是被競爭對手干掉的，但所有失敗者，都是被客戶拋棄的結果。在競爭中所以失敗，要么是質量問題，要么是創新問題。沒有質量莫談創新，質量再好，沒有創新也威力不足。這篇文章洋洋灑灑近5000字，試圖給一個宏觀的視角。但能否讀下去，能否讀進去，都是問題。我們曾經經歷過一個點子救一個企業，也經歷過銷售是龍頭、渠道為王、銷量為王，還經歷過廣告戰、促銷戰、價格戰，目前互聯網+、電商又成為熱點，但這種抓住一點不計其余的思維，已經解決不了問題。我們需要更廣闊的視野，更系統的認識，更全面的思考。但這顯然不是一項輕松的工作。

名牌緣何凋零

美菱、上菱等冰箱品牌；金星、熊貓等電視品牌；威力、小鴨等洗衣機品牌。這些曾經的中國知名品牌，今天已經無蹤可尋。

在1998年之前，幾乎所有行業的中國知名品牌都像海鮮一樣，一紅就死。其實，幾乎每隔五年，世界五百強無論是成員或者是排名，都會發生變化。

遠的不說了，單單說曾經的手機霸主摩托羅拉、諾基亞就足以令人扼腕長嘆。它們既不是品牌不夠強大，也不是技術和研發能力不夠強大，僅僅是沒有洞察客戶需求變化，沒有把能力轉化為客戶服務方案，或者更直接地講，沒有推出客戶喜聞樂見的產品。

可以為它們找出一大堆的失敗原因，但歸根結蒂，就是產品問題。企業成也產品，敗也產品。“蘋果迷”們翹首以盼的是蘋果新品。這讓蘋果公司很振奮，當然也會很累。所以，我們曾經提出這樣的命題：產品打天下，創新定乾坤。

客戶的期盼、競爭對手的覬覦，既是蘋果的動力，也是蘋果的壓力。蘋果也許會一直乘風破浪，也許隨時翻船。近十多年來，越來越多的證據證明，客戶忠誠于產品，而不是品牌。尤其是對那些具有時尚元素的產品和時尚偏好的客戶。

一腳踏空就萬劫不復。這種競爭結局著實可怕。

當競爭產品間存在質量差別的時候，知名品牌或者強大品牌的市場地位是相對穩固的。而當產品同質時，強大品牌更為危險。日本電器在中國市場上的整體陷落，就是這個原因。強大品牌所以強大，不僅在于質量，而且在于領先。技術領先、功能領先、時尚領先、品質領先，總之，產品無與倫比，客戶喜聞樂見，對手望而生畏。如果失去了這些，強大品牌就只剩下一個沒有靈魂的軀殼。

市場周期與客戶關系管理

由于客戶需求的變化，市場處于持續的演進之中。比如從留聲機，到卡式錄放機，到隨身聽，到MP3MP4MP5，到今天更為多樣、時尚的音像產品。

市場演進包括產品更新換代和產品完善多種方式。與之相對應，客戶關系管理也必須與時俱進。

市場周期各為分為微觀周期、中觀周期和宏觀周期。

微觀市場周期指的是產品品類的市場周期。

超越企業，從市場角度看，每種需求都對應著不同的產品品類。市場可以無限細分。細分的目的是鎖定目標客戶并采取具有針對性的滿足方式。所有滿足方式加總起來構成的就是產品品類。

比如液晶電視。無論是知名的或者是不知名的，高檔的或者低檔的，長壽的或者短壽的，它們會在市場上共同形成一個整體的品類產品生命周期，有產生期、成長期、成熟期和衰退期。這個就是市場的微觀周期。

這個部分的客戶關系管理由兩個方面構成：戰略性客戶關系管理（確定為誰服務、與誰競爭以及提供什么層次和特色的服務）和戰術性客戶關系管理（確定以4P為核心的所謂營銷組合）。

上述問題解決后，最有用的管理手段就是產品生命周期這個管理工具。

導入期客戶關系管理。這個時期最重要的任務就是開發客戶。開發新客戶就不用多說了，在這個環節最具挑戰性的工作是如何讓老客戶認可并使用新產品。許多企業天真地認為自己的老客戶會“自然地”接受新產品。多年的經驗告訴我們，這種認識誤區，是新產品推廣失敗最主要的原因。

新客戶開發是從競爭對手那里搶客戶，或者是讓那些觀望中、潛在的客戶變成現實客戶。在現實中表現為客戶的絕對增加。這對企業當然意義重大。

讓老客戶接受新產品，既是固化老客戶，防止被競爭對手搶走，同時也是管理或提升客戶價值的主要手段。其意義當然更加重大。

上升期客戶關系管理。當產品導入到一定程度，就會形成市場（轟動）效應。此時，產品銷量就會進入一個快速提升階段。無論是客戶數量或者是銷售數量，就會迅猛增加。此時企業既面臨著一個更大發展的可能，也面臨著問題迅速積累的可能。此時客戶關系管理的核心任務就是“客戶異議管理”：迅猛增加的客戶對產品有什么負面感受？有什么個性的、合理的、建設性的要求？如何根據這些信息對產品進行最大限度的完善，以提升客戶滿意度就變成決定成敗的關系。在這個方面，蘋果、三星、華為都做出了典范性努力。

成熟期客戶關系管理。在產品成熟期，除了對營銷組合進行常規性管理外，客戶關系管理最核心的任務已經不再僅僅是客戶對產品一般性問題反映的管理，而是客戶需求變化的管理。即在產品衰退期正式到來之前，就根據客戶需求變化，研發并推出新一代產品。在這個方面，從iphone1到iphone7產品創新過程就是最好的研究案例。

衰退期客戶關系管理。產品衰退期，是客戶滿意度出問題，并批量流失的高危時期。摩托羅拉、諾基亞就是沒有解決好這個問題才退出市場的。迄今為止，蘋果還沒有出問題的跡象，好像三星已經出現了些許征兆。

當一個暢銷產品業績出現下滑時，就是推出新產品的最后期限。許多企業一旦業績出現下滑，不是在產品更新上采取措施，而是在價格、渠道和促銷上做文章，這種行為無論多么努力，都是強弩之末。產品一旦落伍，再優秀的補救措施都難以挽回敗局。諾基亞不是沒有產品研發的能力，而是在蘋果及其追隨者的強大市場攻勢面前，沒有挽回敗局的信心和能力。因為在蘋果最終擊敗它之前，它已經蹉跎了很久。

由此也可以得出結論，產品生命周期管理的關鍵其實是對客戶需求的管理。在產品研發之前，是對新需求或者需求變化的管理，在產品推向市場之后，是對需求滿足程度的管理。滿足程度不高，是產品不夠完善。當需求出現變化之后，產品就過時了，如果企業仍然在產品完善上做文章，就無濟于事了。

質量管理的關鍵在產品生產之前或者生產過程中，客戶關系管理的關鍵也是在問題出現之前，而不是問題出現之后。日本電器、日美汽車的整體衰退都是發生在問題產品大量招回之后。再好的補救措施也改變不了對客戶信任造成的既成傷害。

中觀市場周期指的是行業性市場周期。

所有行業都處于周期性發展之中，決定行業周期的，是市場周期。所有產品對應的是市場上的所有需求。它們構成的就是中觀市場，或者行業性市場，比如電視市場、白酒市場、飲料市場等。

一個中觀市場周期，可以由眾多微觀市場周期構成。比如電視市場的黑白電視市場周期、平面直遙彩色電視市場周期、純屏彩電市場周期、背投電視市場周期、等離子電視市場周期、液晶電視市場周期等。它們之間的關系或共存或者替代，共同支撐著市場，這其中還交織著每個類別的產品層次。

毫無疑問，由于需求和環境的變化，它們之間存在競爭和替代關系，但只要不出現同質化，競爭者之間存在差異和優勢，市場競爭就在周期內展開，一旦由于創新乏力，出現行業性同質化，那么，行業的任務或者競爭的焦點就會集中到啟動新周期上。否則，整個市場就會增長乏力，整個行業就會出現低迷。

當微觀市場周期平穩過渡的時候，中觀市場周期就可以無限長。中國的電視市場周期（中觀市場周期）就經歷了從黑白電視到液晶電視的一個相對漫長的歷程。可以說，這一個周期從中國的改革開放一直到新常態出現，長達35年以上。中國的家電企業雖然一紅就死，沒有把握好產品生命周期或者微觀市場周期，但挑戰者的風起云涌，彌補了那些市場嗅覺遲鈍的領先者，推動了中國家電市場的長期繁榮。

行業產能過剩只是一種表象，根本原因在于行業創新乏力。否則，即使通過行政手段將過剩產能去掉，市場與行業仍然會低迷。因為繼之表現出來的就是在世界領域內，你剩下的產能仍然是“過剩產能”。假如中國各行各業創新強勁，并成功實現國際范圍內的比較優勢，那么，怎么可能會有什么產能過剩問題？其它國家的相應產能，才是過剩產能。

宏觀市場周期指的整個國家所有行業共同的市場周期。

所有中觀市場總和構成宏觀市場；所有中觀市場各自的演變及其相互作用，共同形成了宏觀市場周期。而宏觀市場周期對應的就是一個國家的經濟周期。

理解市場周期，無論是微觀、中觀或者宏觀市場周期，對所有人、所有企業都是一個挑戰。由于中國市場足夠大、起點足夠低，在過去相當長時期，企業家或者營銷人，根本就不需要研究和關注這些問題。而到了今天，就不得不研究和關注這些問題。

從哲學上，世界上萬事萬物，都是相互聯系的；而從經濟上、營銷上看，各行各業也是相互聯系的。

中國經濟所以低迷，原因就是微觀市場周期、中觀市場周期和宏觀市場周期，由于創新不足，一起進入了衰退期。此時盡管有創新因素，甚至運用創新產生了良好的市場效果，但由于規模和影響力還不足以推動微觀市場、中觀市場和宏觀市場進入一個新的發展周期，因此，只能發揮局部作用，沒有帶動行業和國民經濟進入一個新的發展狀態。

營銷的良性循環

導入市場演進及周期性變化概念后，我們會認識到市場營銷是循環運行，周期性發展的。而實現營銷良性循環的關鍵則是對目標客戶需求的研究及其滿足管理。在上一篇文章，我們把它歸結為“客戶關系管理的戰略過程”，而管理這個“戰略過程”的精髓就是對客戶需求及其解決方案的周期性、循環管理。產品完善解決周期內問題，產品創新解決跨周期問題，由此形成營銷的良性循環。

任何業已成功的企業，只要關注并聚焦客戶及其需求，都可以形成良性的營銷循環。所以從成功走向失敗，最大的問題就是一旦成功，尤其巨大的、長期的成功，很容易反客為主，把自己的利益置于客戶需求及其變化之上。

企業的“我要怎樣”一點點都有不重要，客戶需要你怎樣才是最重要的。

企業的目的是盈利，但企業的使命卻是研究客戶需求，通過創新更好地滿足客戶需求，并持續地積累客戶。做不到這些，企業是賺不到錢的，或者即使一時能夠賺到錢，也難以長治久安。

無論企業的理想多么宏偉、多么遠大，都建立在既有業務能夠實現營銷的良性循環基礎之上，否則，都是無本之木。

近日張維迎先生與林毅夫先生進行了激烈的爭論。“經濟學家”張維迎先生認為，中國過去30多年在持續經濟增長的同時，卻并沒有創造能對人類未來發展提供重要推動力的新技術。他說，英國產業革命期間創造蒸汽機，帶來了機械化；美國在南北戰爭之后30年里在電器以及汽車等方面取得突破性的進展。而中國什么突破也沒有實現，對人類進步沒有什么貢獻。他甚至氣急敗壞到有失斯文。

中國作為后發國家，毫無疑問會有后發優勢，即可以建設性地利用迄今為止人類科技發展的成果。盡管是學習與模仿，但能夠建設性地發展經濟，那就是創新，那怕僅僅是在中國國內。很難想象沒有創新能夠把一個落后的國家發展成為世界第二大經濟體，而且是第三名的兩倍以上。

一個國家，一個企業的創新能力都是逐步累積起來的。中國的航天工業、高鐵工業已經成功步入創新軌道，已經為取得突破性進展，其它行業的突破，只是時間問題。

張維迎先生既然相信市場的力量，那他就應該明白，當不創新就死的局面形成后，中國企業的創新壓力就一定會轉變為創新行動。張維迎相信市場的力量，相信企業家的作用，但他與中國多數企業家一樣，并不真正知道應該如何看待、對待客戶，應該以什么樣的態度服務于客戶。

在一個既定的市場格局內，客戶，只有客戶才是決定市場的力量，企業及企業家，無論多么強勢、多么智慧，都是客戶的奴仆，盡管企業和企業家掙了客戶的錢，掏了客戶的腰包。

這是鐵律：離客戶越近，企業和企業家越謙卑；離客戶越遠，企業和企業家越高傲。但高傲的企業和企業家總是會被競爭對手干掉。其真相終究是什么呢？是客戶借助競爭對手之手，干掉了那些高傲的企業和企業家。

客戶并非是企業和企業家的上帝，但客戶永遠是主導市場的上帝。所有失敗者，都是被客戶拋棄的結果。良性的營銷循環，歸根結蒂，就是把客戶關系管理置于良性的循環之中。兢兢業業服務于客戶，以創新為利器，永不偷懶，永不固步自封。