摘要：企業組織與IT供應商進行交易談判從來都不是一件輕松容易的事情，但這其實卻是一門您可以學習掌握的技能。而相關的談判專家表示說，重要的是要了解供應商的痛點，尋找隱藏的成本，并保持對您自己的情緒的管理和控制。

在過去幾年里，成功的與IT供應商進行交易談判的基本原則變化不大。然而，對這一談判過程中的技巧的把握仍然很難，而對于企業組織的CIO們而言，尤其正變得越來越復雜。

“在交易談判中，很多最有效的策略往往是常識性的理念，但在艱難的現實談判過程中，人們往往忘了采用這些常識性的理念。”哈佛國際談判項目創辦人兼董事，《Negotiating the Nonnegotiable: How to Resolve Your Most Emotionally Charged Conflicts》一書的作者丹尼爾·夏皮羅表示說，“簡單的常識性的理念卻往往總是不容易被執行。”

而對于IT產品和服務的采購買家們而言，現如今，與供應商的交易合同談判無疑是令他們特別感到緊張的。“現如今的企業買家正在與比以往更多的供應商打交道，而且是為更細化更小眾的服務需求。在當前這樣的一個經濟困難時期，而在某些情況下，他們的許多商品化的服務往往被交付了非常樣板化的交易。”談判訓練營研討會的創造者Ed Brodow表示說。

托管產品和服務的推出是為了使IT采購變得更容易，但“在云計算時代，造成的相關混亂卻已經成倍的增加。”RampRate采購顧問公司的首席執行官Tony Greenberg表示說。“事情實際上反而是變得越來越復雜化了。”

而好消息則是：有效的談判是一種技能，IT買家們可以像掌握任何其它關鍵業務流程一樣，通過反復的鍛煉而熟能生巧的掌握。這需要他們花費時間、提前做功課、了解不同利益相關者的觀點和想法、依靠數據而不是本能直覺、專注于企業管理條例而不是感情用事，并在合同簽訂后同樣保持高度警惕。

以下是IT采購買方者在具體的交易談判過程中可以采取的一些具體的做法，或將有助于增強您企業組織的談判實力。 建立一支平衡、統一的團隊

“企業組織往往把更多的焦點放在了對于外部談判協商的管理方面，而事實上，企業內部的談判協商往往同樣重要和復雜。”一家專門從事復雜談判的咨詢公司Vantage Partners的創始合伙人杰夫·韋斯表示。換句話說，企業組織首先要在內部決策者中獲得一致的同步。“買方和賣方之間的談判始終將受到任何一方在其內部的重要人物或功能的調整影響而得到改善。”韋斯說。

供應商們都明白這一點，一家IT采購專業人員協會CAUCUS的執行董事Elgin Ward表示說。“這就是為什么他們從一開始的目標就是要確定企業買家的關鍵決策者，并盡快與這些關鍵決策者就他們的產品或服務達成共識的原因所在了。”

在與任何一家供應商進行交易談判之前，企業組織的IT部門都需要就核心目標、風險偏好和對交易條款標準的評估等相關問題與企業內部的其他業務部門的負責人達成一致的共識。 “IT采購是一項團隊活動。”Mayer Brown律師事務所的合伙人布拉德·彼得森表示說。單憑企業業務部門所作出的IT采購交易決策可能在技術上是不健全的。而單靠企業的采購專業人員所作出的IT采購交易決策固然可能降低了成本，但卻會讓業務部門失望。單獨由IT部門所做的IT采購交易決策雖然提供了領先的技術，但往往成本高，同時會使得企業組織面臨相應的法律風險。故而，最好的談判過程需要涉及到企業組織的IT部門，采購部門，業務部門，財務部門和法務部門。 “在企業內的各個專業部門都為與IT供應商談判交易最終的成功提供了獨特的價值，”彼得森說。

透過解決方案的現象看到本質

IT買家最后往往以交易協議本身的正式簽署作為談判的結束，而不是關注于了解其將如何更廣泛地產生商業價值。例如，他們可能會專注于簽署一項基礎設施作為一種服務(IaaS)的交易，而不是尋找一款可靠的平臺以運行特定的軟件。 “IT買家們應該在后續過程中對于替代的解決方案和定價方案保持開放的態度，以便能夠增加價值。”Mayer Brown律師事務所的另一位合伙人Joe Pennell表示。在許多情況下，某些新技術可能會引發監管上的、結構上的及其他某些問題，而這必須在合同的制定、實施和使用過程中被充分考慮，這將對談判產生影響。 “例如，某些保護IT買家的術語可能在傳統的內部部署解決方案中沒有什么價值，或甚至在一個基于云的產品是有害的。” Pennell說。如果違反了數據保護法或出口管制，進行跨國界的數據傳輸的話，一項很好的IaaS交易可能根本不是交易。

采用一種數據推動的方法

IT買家可能認為如果他們讓供應商在價格方面降低了就算是簽了一份很好的協議了。但這其實幾乎沒有什么太大的實際意義，RampRate的Greenberg表示說。IT采購企業客戶必須對于采購交易的相關價值和成本有著完全的理解，而不僅僅只是一味的砍價。Greenberg建議企業IT采購買家可以創建一套記分卡，來給相關的關鍵問題給予適當的權重分析。

雖然這種訓練通常是在企業內部使用，但企業IT領導者們可以通過引入第三方來幫助他們提供一個市場，供應商和合同的細微差別更好的畫面。 “企業購買托管服務也許一年一次;而購買管理服務則每兩三年一次。”Greenberg說。 “他們并沒有了解這些交易的基準。”

確定供應商的痛點

“在談判過程中，人們所犯的最大錯誤就是低估他們自己的實力。”Ward表示說。他有著超過二十年的技術交易談判經驗。事實是：供應商自身也存在問題。 “供應商們正試圖努力在一個日益復雜和競爭激烈的市場中求得生存。” Ward說。“他們正在被視為商品供應商，并面臨著說服客戶支付更多服務的任務。”

而那些了解了供應商的特定壓力的IT買家們則可以通過談判協商贏得一個更好的交易。 “如果您提前做了相關的市場調研，并了解到供應商們的銷售業績逐年下降的現狀，那么，做出他們更渴望簽下您企業的業務的假設是非常合理的。” Ward說。 “您必須明白供應商有什么利害攸關的事項。如果您認為自己企業正在與一家關于給予您企業一個更好的交易方面沒有什么積極性的供應商打交道的話，那只能證明您沒有提起做功課。”

保持競爭壓力

“每個人都認為他們的IT供應商是戰略性的。”Greenberg說。但過于重視供應商，對于有效的交易談判是不可能的。而Greenberg已經看到由此產生的交易的后果。

“每一家前來找我們提供咨詢顧問服務的IT企業買家都是從請求我們為他們的IT交易提供幫助開始的。”他說。 “但他們不會選擇更換供應商。他們只是想與供應商周旋幾下，并在幾個星期內與供應商簽署完協議。他們確信他們自己對于供應商有沒有真正的影響力。”而一旦Greenberg的團隊開始為這些企業買家努力爭取到了一份新的交易合同，并提供如果讓他們轉移到一家新的供應商會大幅降低成本時，他們經常會發現，更換一家供應商將幫助他們降低10%至40%的成本開銷。 “這無疑為這些企業買家敲響了警鐘，他們正在為其所為的’戰略'多支付了高達40%的費用。”Greenberg說。而一旦買家客戶感到憤怒和困惑，并要求補償時，他們原先的供應商通常愿意做出調整。 “那么，一個健康的合作關系便開始了。”Greenberg說。 “即使供應商也感到高興，因為他們并不想讓客戶流失掉，他們得努力留住客戶，以便能夠向他們銷售更多的服務。”

當您獲得了您認為自己企業可以接受的供應商報價的那一刻，絕對不要放棄。Mayer Brown的Pennell表示： “您或許還能夠取得更好的談判成績：如果您的IT供應商知道他們正面臨來自其他供應商對于您企業交易的競爭的話，您可能會能夠爭取到更早的項目完工時間。”他說。

人性化的與供應商打交道

盡管始終讓供應商存在競爭壓力是很重要的，但企業買家在談判過程中與供應商形成對抗的局面并沒有什么好處。“在IT交易的采購商與供應商之間很容易形成這樣一種會讓人覺得帶有成見的角色定位。”哈佛國際談判項目的夏皮羅表示說。“這可能會導致您企業的交易在項目中間的某個位置結束，但這并不一定是一個好結果。”

我們的目標應該是與供應商形成一個積極的雙向協商的關系。“供應商并不是企業買家的敵人。”夏皮羅說。 “事實上，與供應商形成親密的關系是更為符合企業買家的利益的。”企業買家在與供應商就成本或服務水平方面展開探討之前，可以從提一些建立情感上的聯系的問題開始，如：“您在X公司工作有多久了”;“您喜歡這個工作嗎”;征求他們關于如何可以實現一個更好的交易的意見和建議;關心對方的身份和專業知識。 “兩分鐘的融洽關系建設絕對可以說是重值千金。”夏皮羅說。“研究顯示，在這一方面的付出所獲得的成效是顯而易見的。其會影響到最終的交易的達成。”

此外，與供應商形成對抗的關系也將會對企業的交易形成一個長期性的負面影響。“企業買家通常認為，他們可以派出談判人員去與供應商在談判桌上決一雌雄，然后再來關心以后的與供應商的關系的建設。這種情況是很少見的，如果有的話，也很難奏效。”韋斯說。 “談判為兩家公司在未來的互動創造了一個歷史和背景。即使談判的當事人發生了變化。 好的談判者善于就交易條款在艱難的談判條件下進行協商，同時建立起與供應商同行的關系。”

定義您企業組織的底線

Brodow建議，當企業買家進入談判時，務必將三樣東西牢記于心中：您可能達成的最好的結果、您的目標(您滿意的交易協議)、怎樣的結果是您不能接受的。知道在怎么情況下您會選擇不與該供應商合作，您具體會怎么做。 “這是典型的談判建議。”夏皮羅說。 “當您走到談判桌之前，知道您如果選擇不與該供應商合作的備選方案是什么。”您離開得越是堅決，您才能夠在談判中作出更好的選擇，韋斯說。

Pennell建議，企業買家可以通過列出一份最小的條款和目標清單來武裝自己。 “這是一個復雜的項目管理挑戰。”他說，“而其能夠通過一些模板和其他工具來獲得最佳的解決。如果做得好，其可以使得您企業的交易產生很 高的價值，并避免錯誤，即使是在面臨利益相關者的壓力，需要迅速工作的情況之下。”

盯住資金開銷——并注意隱性成本

談判的時間可能是有限的，所以這一過程中的討論重點是必不可少的。彼得森呼吁，企業買家與供應商的合同條款的簽訂，大部分的重點應該聚焦在“資金開銷”方面，其將直接影響到企業的成功或失敗。“例如，買方所作出的一項五花八門的關于終結關于許可證的任何違約行為的規定，可能會使得企業買家的整個企業業務處于風險之中。”他解釋說。

此外，在IT交易過程中，成本超支是常見的。 “企業買家應確保定價機制是明確的，包括所有的語言，以防止隱性成本。”Pennell說。這就要求在合同制定過程中仔細擬定，因為IT供應商的動機就是為了能夠在未來爭取更多的收入機會，彼得森說。

注重利益，而不是立場

每個人走上談判桌時，都會有一個角色定位。IT企業買家想要以一個特定的價格購買2000個許可證。而供應商的要價則是其兩倍。誰也不想讓步。

但是，雖然這些角色定位都是互相反對的，但仍然有就雙方的利益進行談判的空間和余地：為什么買家想要該產品，而為什么賣家要提供該產品。“您必須要透過雙方的角色定位，看到如何真正滿足雙方各自的利益，而不是就表面的具體價格數字不停的討價還價。”夏皮羅說。

保持情緒控制

即使懷揣著最好的意圖，談判過程中也會升溫。有人粗魯或自私。“作為普通人，我們都會有情緒反應。但是，如果您是足夠專業的，您就要盡量學會保持對自我情緒的控制。”Brodow說。“您會在談判過程中產生激動的情緒，但您不應該任其發展。”夏皮羅建議，“如果在艱難的談判過程中，您無法超越沖突，而與供應商彼此消耗，便是十分危險的。”他說。 “而最簡單的方法便是當這一情緒開始產生時，就要進行自我控制和管理。”夏皮羅說：“始終將您的最終目標和初衷牢記于心，這絕不是要硬碰硬，而是要學會如何智取。”

知道您自身的弱點

作為普通人，當我們需要一遍又一遍地重復被連接到同樣的不正常模式，不管這些不正常模式是否是為我們服務。而這在真實的談判過程中也是同樣如此。 “對于采購方而言，了解典型的談判模式，以及如何處理這一過程中的沖突是非常有用的。”夏皮羅說。 “如果我正在與一個在語言上相當霸氣蠻橫的供應商在手機上通電話，我到底應該服軟;還是應該同樣強硬霸氣的回復他?”夏皮羅說，IT買家應該意識到他們根深蒂固的模式，并確定他們想接受什么樣的行為模式。“重要的是要記住這僅僅只是一種模式，”他說，“而模式是可以改變的。”

永遠都不要停止談判

一旦簽訂了合同，企業客戶往往就認為談判結束了。但供應商從來不會。“供應商往往會有2個目標：以一種讓人驚嘆的部署成果來讓客戶滿意(這是好的)，Ward說。當更多的情況則是：供應商們會隨時準備向企業客戶的任何人兜售許可證，并開始交叉銷售和追加銷售，而沒有任何的干涉。”

韋斯說，即使在正式的合同談判已經完成之后，依然要繼續與供應商進行談判。企業買家往 往會有新的需要，往往需要就合同規定的相關條款范圍需要刪除或增添的內容進行談判，然后定義新的服務，定價和服務水平的相關新要求。即使他們不這樣做，供應商與客戶關系的性質也需要持續的協作 。因此，雙方仍然需要就如何把事情順利完成、相關問題的解決、和服務期望的管理進行談判。而且，除此之外，雙方將經常面臨市場變化或因時間的推移而發現了其他的機會，需要他們考慮如何擴大或縮小交易。“一旦這份合同簽署之后，其可能會被歸檔，而正式的談判小組可能會轉移到他們的下一個談判交易。”韋斯說，“但各種重要的談判都還將在合同交易的整個執行過程中由當事人繼續進行。”