成長型企業(yè)相對于大型企業(yè)具有很多截然不同的特征。從管理架構上講，層次少，結(jié)構簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。因此，成長型企業(yè)的ERP實施不可能帶來與大企業(yè)一樣的管理成本的降低。從管理方式上講，成長型企業(yè)大多數(shù)是老板集權的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展不利。

ERP的實施能夠在有效監(jiān)控的情況下，將決策權利部分下放，并且通過信息的快速傳遞來提供決策支持；從經(jīng)營特征上講，很多中成長型正好處于創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的過程中，在創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品與服務的領先，市場的迅速開拓是經(jīng)營的主要焦點；在發(fā)展階段，市場競爭，保證質(zhì)量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業(yè)有效解決降低成本與提高質(zhì)量這一核心問題。

現(xiàn)針對成長型企業(yè)信息化的特點，提出在ERP實施中必須注意的兩點：

立核心項目小組，業(yè)務部門與技術支持部門緊密配合

1.必須有一個具有推動力的項目小組

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

2.項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力

因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。

3.業(yè)務部門與技術支持部門緊密配合

這也是成功的關鍵之一。ERP是一根紅線，它也是使業(yè)務與IT結(jié)合的紅娘，ERP系統(tǒng)的充分開發(fā)和利用使得銷售、人、財、物充分意識到了IT技術的力量，這是任何溝通都不能替代的真實感受。成長型企業(yè)在信息技術方面基礎相對比較薄弱，在這個過程中也要不斷的強化，在不斷的需求滿足過程中，鍛煉自己的隊伍，逐漸熟悉企業(yè)業(yè)務流程和各部門開發(fā)需求書背后真正的需求目的。

長遠規(guī)劃，分階段實施

成長型企業(yè)由于時間、資金、人力資源等方面的約束，實施ERP通常不可能在所有的業(yè)務流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應當從提高企業(yè)整體競爭力的角度出發(fā)，從那些“瓶頸”業(yè)務流程入手;對于業(yè)務流程內(nèi)的功能需求，優(yōu)先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續(xù)的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現(xiàn)企業(yè)增值并無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發(fā)工作，項目進度拖延，成本超支。企業(yè)員工分階段、分內(nèi)容、分管理層次要貫穿始終的培訓。實施過程中的進度控制及績效考核機制和審計制度的引入都對會對ERP的成辦實施產(chǎn)生一定的影響，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，ERP都不會完全成功。

總之，ERP不僅是一種管理技術，更是一套管理思想，是從理念上對企業(yè)的再造工程。ERP的實施涉及企業(yè)的方方面面，是企業(yè)深層次的變革。企業(yè)必須深入認識、統(tǒng)一認識、協(xié)調(diào)運作。企業(yè)如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的準備，經(jīng)過一段艱苦的實施過程，必會取得應有的實施效果。