AMD，這家在微處理器和存儲器市場跟在英特爾（Intel）身后的千年老二，現在又再次陷入困境。該公司上周宣布將裁員1,400人，占其員工總數的10%。
對于這家位于加州森尼維爾市的公司，有人將其困境歸咎于PC市場的萎縮，其他人則認定是因為AMD未能成功打入智能手機市場。
然而，AMD的衰落并非一朝一夕之事。該公司已有42年的歷史，盡管多年來實現了數十億美元的營收，但把企業并購和其他費用考慮在內，其累計凈虧損額已經超過25億美元（詳見文末注釋）。換一種方式解釋，如果你在銀行存了50美元，那你拿到利息比AMD這些年的凈利潤還要多。
AMD失敗的原因比前面提到的更簡單，也更深植于公司內部。
AMD失敗的原因很簡單，敗在不信任自己人上
且讓我來解釋清楚。AMD由杰里·桑德斯（Jerry Sanders）在1969年創立，一直以來都徘徊在倒閉的邊緣，這一定程度上是因為該公司獨特的商業模式。當英特爾——由羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩爾（Gordon Moore）在之前一年共同創立——開始向大型公司銷售存儲器產品時，后者要求英特爾保證市場上有第二家供貨商，否則不會購買它的產品，畢竟沒有人希望因為英特爾的工廠出問題而讓自己的新產品延期。
英特爾選擇AMD作為自己的授權廠商，據硅谷的老前輩們說，這是一個深思熟慮的選擇。AMD的工程師可以設計和生產出跟英特爾類似的芯片，但它缺乏足夠的資金和技術把產品做得更好。換句話說，AMD可以對英特爾起到幫助作用，卻從來無法構成全面的挑戰。
在上世紀70、80年代微處理器市場開始形成之時，AMD和英特爾的這種畸形關系也延續了下來。AMD會推出一款芯片，占據一定的市場，然后又會遭遇生產或設計上的缺陷，并在因之引發的血腥價格戰中落敗。
“AMD一個好年成后面會有三個壞年成，英特爾則是三個好年成后面跟著一個壞年成。”在我報道這兩家公司時，一位分析師曾對我說過這樣的話。
另一位分析師說，英特爾的制造理念是“精確復制”（copy exactly），而AMD的則是“相似即可”（somewhat similar，這是分析師的調侃——譯注）。
不過，由于公司年輕人的創新活力，AMD偶爾也能推出一些持久性的成功產品。AMD內部的這一氛圍是由桑德斯營造出來的，他身上帶著點異國風格，衣著光鮮，心直口快，擁有難以置信的魅力，他在馬里布和舊金山都有房子，會在公司派對上邀請羅德·斯圖爾特（Rod Stewart）表演，這種做法早于其他公司很多年。與此同時，桑德斯也讓AMD賠了很多很多很多的錢。
但是，桑德斯能夠信任別人。1996年，AMD收購了一家名為NextGen的處理器公司。桑德斯把該公司的員工召集在一起，對他們說AMD的命運取決于他們。這一套奏效了，那些員工研制出了K6系列產品，為AMD注入了活力。
“杰里清楚不瞎干預有多重要，這種策略奏效了。”一位NextGen的老員工在幾年前這樣告訴我，“我們有獨立的辦公大樓，也有獨立的公司章程，我們也不必佩戴證件或操心日常開支。”
再接下來就是皓龍處理器（Opteron）和速龍64處理器（Athlon64）。皓龍是AMD的首款服務器芯片，該產品主要由德克·梅耶（Dirk Meyer）和弗雷德·韋伯（Fred Weber）構想而成，前者曾為英特爾和迪吉多（Digital）效力，后者是一位芯片設計師，擁有哈佛大學物理學和歷史學的雙學位。該芯片集成了內存控制器，并采用迪吉多生產的總線，支持64位的軟件，在當時可算新奇事物。芯片的設計很有創新性，跟英特爾當時的產品有很大的不同
盡管媒體報道把焦點放在64位之上，但真正讓皓龍與眾不同的特點在于集成的內存控制器和新總線。梅爾極力向各大公司推銷這款產品，韋伯則跟開發者大談芯片設計，而且還跟巴洛克時期的建筑風格進行了類比。
這很有效，IBM、戴爾（Dell）和其他公司開始將之應用到服務器產品之中。那時候，英特爾還在因為死守奔騰4（Pentium 4）和安騰（Itanium）而停滯不前。AMD的利潤和市場份額都得到了提升。
然后……呃，AMD禮貌地把韋伯請出了公司。雖然速龍系列產品的構想起源自桑德斯任CEO的時期，但這款產品的量產主要還是在海克特·魯伊斯（Hector Ruiz）的任上實現的。對于AMD的技術發展，魯伊斯從來沒有實施過一套具有足夠創新性的后繼方案。AMD轉而研發了Fusion芯片，這款產品將中央處理器（CPU）和圖形處理器（GPU）合二為一，這當然很好，當它卻無法像速龍開辟服務器市場那樣為AMD拓展新的市場。這種遠距離投籃式的努力逐漸被緩慢卻又確定無疑的死亡所取代。
梅耶在被AMD開除之前最終升任公司的CEO，一些人指責他進軍智能手機市場不力，但AMD的克制是有道理的。智能手機和平板電腦的芯片賣不出大價錢，但其研發成本卻是數以億計，而且制造商通常還需要向英國的芯片設計廠商ARM支付授權費。
AMD應該采取的策略是推出低功耗的服務器芯片，就像德克薩斯州奧斯汀的Calxeda公司做的那樣。AMD本來也可以學習熱門創業公司SeaMicro，制造高效節能的服務器或服務器主板，后者開發的網狀芯片載體可以將多個低功耗的處理器連接在一起工作，其所采用的總線技術在理念上跟AMD的皓龍頗多相似之處。
與之相反，AMD采取的策略是繼續打使自己節節敗退的價格戰。
AMD并非唯一一家落入這種陷阱的公司。雅虎（Yahoo）就想出了付費搜索的點子，而谷歌（Google）充分利用這一昏招，讓雅虎日漸邊緣化。社交網絡、在線視頻——那些成熟的公司也未能在這些方面有所建樹，這部分是因為企業慣性在作祟。
而至于AMD，那些業務間的聯系太明顯了，也太具有天然的發展慣性，不應該被這樣錯過。
注釋：AMD凈虧損額的計算方式。我追溯到2007年，檢查了AMD發布的每一份年報，其中一些因為太過老沒有在線版本，我不得不請人通過聯邦快遞（FedEx）寄送過來。我發現，在2007年4月的時候，AMD已經累計虧損2.03億美元，到2008年，該公司又交出了虧損31億美元的成績單——在2000年代中期，AMD曾連續十多個季度虧損。盡管AMD在2009年和2010年分別實現了3.04億美元和4.71億美元的凈利潤，但該公司的總體情況還是虧損，這之中考慮了AMD進行了一些企業并購，比如在2006年出價54億美元收購ATI公司，這些收購有些起到了作用，但另一些卻只是在浪費大量的資金，所以把這些算進總數也是正當的。
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