曾幾何時，惠普幾乎是資本主義烏托邦的代名詞。
低調謙遜、勤勞正直、合作互愛，這就是戴維·帕卡德和比爾·休利特創造的惠普之道。在這個最高價值觀的指引下，惠普不光創造了一系列改變世界的成功產品，比如個人PC、激光打印機等，它也創造了一種獨特的管理風格，即強調工程師智慧和高道德標準。
即使是企業界殘酷無情的CEO更替，在惠普的歷史上也曾以極為溫情柔和的方式體現：從1978年起執掌惠普大權13年的約翰·楊(John Young)和上世紀90年代的惠普CEO路易·普萊特(Lewis Platt)，當業績不佳、惠普面臨困境時，均主動退位讓賢。值得一提的是，這兩位CEO均在惠普工作30年以上，深受傳統惠普之道的浸?染。
但從上世紀末至今的十余年間，一些奇怪的事情相繼在這個偉大的組織內部發生，這家公司的DNA就像突然被注入好萊塢式的藥劑：董事會政變(引進的卡莉·菲奧莉娜成為了道瓊斯前30公司的唯一的女性CEO，在公司價值跌到一半時被踢了出去)、竊聽門(公司董事長帕特里西亞·鄧恩派人監聽了董事和新聞記者的電話)、桃色丑聞(功勛卓著的馬克·赫德因為和一位惠普供應商、前好萊塢演員莫須有的性交易被董事會開除)。
這家高科技巨頭的一連串鬧劇在上個月達到新高潮，上任不到11個月的李艾科成為了惠普第三任空降而來又被辭退的CEO，電子商務網站eBay公司前CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)成為12年來惠普的第四任掌門人。
與CEO頻繁更迭相對應的是惠普糟糕的業績表現。赫德上臺后，惠普一度呈現中興之勢，2006財年收入創紀錄達到917億美元。首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。但如今IBM市值超過2000億美元，而惠普的股價已跌至6年來的最低點，市值不到IBM的四分之一。更令華爾街崩潰的是，去年斥資12億美元收購Palm之后推出的移動互聯網戰略被李艾科宣布放棄，一度野心勃勃的平板電腦產品以清倉大甩賣告終，而惠普的標簽式PC業務則面臨被出售的黯淡前景。
在李艾科離去的背后，所有關注惠普公司成長的人們開始思考：到底是李艾科有問題，還是李艾科只是個深層問題的表象？
李艾科被指責的部分原因是他無法駕馭惠普，這的確是事實，軟件服務出身的他很難駕馭這家以硬件為主的大型公司，但惠普董事會則更應被批判。他們這10多年來就一直不確定惠普需要哪種類型的公司領袖。一兩任CEO不稱職或是運氣欠佳，可不斷地辭退CEO似乎證明這家公司的董事會并未盡到自己的職責。
“惠普正在迷失自己，像是在自殺。”惠普前董事湯姆·珀金斯指出，“這些之所以發生，都是董事會的?錯。”
短命CEO
實踐證明，公司CEO能夠決定成功還是失敗。看看郭士納對IBM的復興和杰克•韋爾奇對通用的事業的開拓就知道。惠普要找到一個強有力的CEO并非難事：這家公司在科技界有著深厚的積累；但同時它也有著糟糕的挑選CEO的記錄。
赫德被踢出局后，惠普董事會認為擁有良好現金流狀況的惠普當務之急是找到一個能夠將軟件服務業務發揚光大的CEO，為此董事會組成了CEO人選委員會，由馬克·安德森(Marc Andreessen)領銜，其他成員包括勞倫斯·巴比奧(Lawrence Babbio)、約翰·哈姆格倫(John Hammergren)和喬·海特(Joel Hyatt)三位董事。
前SAP高管李艾科是最終3個人選中有著最好軟件經歷的，盡管他在SAP的CEO任上表現不如人意。硅谷風險投資機構KPCB合伙人、前甲骨文公司CEO雷•萊恩(Ray Lane)，也是通過同樣的CEO篩選渠道找來的，他后來出任惠普董事長。
而那些內部候選人被統統沒有進入視野，尤其是安·利弗莫爾(Ann Livermore)。這位1982年就進入惠普的優秀女性，一直負責公司的軟件和服務部門，曾多次被視為CEO最佳候選人，但卻接連輸給卡莉、赫德、李艾科，以及現在的惠特曼。
更不可思議的事情發生了。陷于內斗的惠普大多數董事根本不關心這些人選事宜，就任前，李艾科沒有得到任何一位CEO人選委員會成員的面試，就連現在的董事長雷。萊恩也沒有得到所有董事的面試。
表面看來，李艾科得到了惠普董事長的鼎力支持。當李艾科公布的轉型策略廣受質疑之時，萊恩和安德森均公開力挺其CEO，積極為惠普的新戰略進行辯護。在外界看來，李艾科此前在SAP工作的20余年經歷，使董事會相信他能夠帶領惠普在企業服務市場和軟件業務領域獲得成功。
但實際上，李艾科不過是個過渡人物。董事會萊恩最近承認，數月來他一直在說服惠特曼接任惠普公司CEO，也就是說，李艾科剛接手工作不久，惠普董事會就開始謀劃下一任CEO的人選了。根據萊恩披露的細節，這件事充滿了公司政治和陰謀的味道：9個月前惠特曼加入惠普董事會后，他就找她談過此事。而當時，萊恩還在熱情洋溢贊揚李艾科，稱：“我認識和欽佩李艾科快20年了。他非常適合打造惠普堅實的基礎，利用公司的資產，使惠普保持在創新前列。”
為了向投資者解釋為什么選擇惠特曼，萊恩不惜自毀前言，他批評李艾科“雖然戰略規劃能力能夠增加惠普的價值，但是卻缺乏我們需要的更重要的能力，比如運營能力和溝通能力”，并稱贊惠特曼“有著惠普所需要的領導力，并有著李艾科并不具備的能力”。
雷·萊恩自相矛盾的話語受到了媒體的指責和諷刺。在面對媒體的“商業史上最糟糕的董事會”的稱呼時，雷•萊恩忙著為本屆董事會辯解“我們不是當初竊聽門的那個董事會，也不是開除赫德的董事會，也不是雇傭李艾科的董事會”。這句推脫責任的話讓外界憂心忡忡：“到底誰才真正代表著惠普？”
誰在統治惠普
“那里有著許多聰明的人問聰明的問題，也有相當驚人的功能性紊亂的行為。”惠普前高層說道：“只有少數的董事深入細節。”
赫德辭職和李艾科上位的推手人物，被指向2009年進入惠普董事會的網景公司創始人、硅谷投資家馬克·安德森，這位在硅谷具備強大影響力的人物是創投公司安德森·霍姆維茨的聯合創始人和主要合伙人，這家創投投了Facebook、Groupon、Skype、Twitter、Zynga和Foursquare等公司，其個人還投資了LinkedIn，2007年惠普斥資16億美元收購的數據中心自動化軟件公司Opsware正是他所創辦。
盡管赫德在任內業績斐然，但其削減成本并且重視硬件業務的作風顯然并不符合安德森對行業趨勢的判斷。在安德森看來，越來越多的大企業和行業開始依靠軟件運行，未來軟件公司將接管大部分經濟，未來十年將有越來越多的多行業被軟件所瓦解。這也正是為什么安德森在赫德下臺時代表董事會站在前臺的緣由之一：赫德壓縮研發成本的做法被視為在毀掉惠普的創新機?制。
“惠普(我也是其董事會成員)宣布正在探索將它苦苦掙扎的PC部門剝離，以使公司能將更多精力放在軟件開發上，它看起來更有前途。”安德森如此公開表示，其宣稱的“軟件正在統治世界”理念最近正引發熱論。
惠普董事長萊恩是安德森的同盟和支持者。這個甲骨文的前CEO，同樣深諳軟件和服務業的奧秘。他于上世紀90年代將甲骨文從低谷帶出，打下了目前甲骨文龐大軟件和數據庫帝國的基礎。
安德森和萊恩對行業趨勢的判斷力無人能夠忽視，正因為如此，從李艾科到惠特曼，惠普制定的轉型軟件服務的戰略并沒有隨著人事更迭而變化。相反，盡管惠普以120億美元收購英國軟件公司Autonomy是一次昂貴的冒險，惠普董事會和新任CEO惠特曼依然堅持將交易進行到底。
但是，強勢人物的坐鎮并不能完全終結惠普董事會自卡莉時代起的亂局。“(惠普董事會的)很多問題是溝通問題。”惠普內部人士指出。
“我嘗試去想，還有哪家公司這些年這么折騰。我發現根本不可能找到第二家這樣的公司來。”國際治理標準公司(GovernanceMetrics International)研究員保羅·霍奇森(Paul Hodgson)認為。他指出，惠普現在14名董事中只有4名是2009年前久加入惠普的，光2011年就有6名新的董事加入。事實上，這是惠普董事會新一輪內斗的結果：雷·萊恩上任后，清除了喬·海特、約翰·喬伊斯、羅伯特·賴安和露西爾·沙漢尼等四名“赫德派”的董事，并和李艾科一起引入了6名新董事。
的確，新的面孔能夠給公司注入新鮮血液解決困境，但沒把握好時也會給公司制造麻煩。惠普內部不斷有人抱怨，董事會并不明白很多不斷被要求下決定的決策的戰略性意義，一些董事甚至沒有深入整個集體決策的過程。
自從電話竊聽門事件后，惠普董事會內部勾心斗角的狗血故事早已廣為人知。李艾科離職的消息在正式發布之前再一次事先被泄露出來，這在一定程度上也表現了惠普董事會脆弱的信任關系并沒有得到緩解。另外一個關于溝通混亂的事情就是今年8月18日，在匆忙對外發布的信息中，惠普證實了收購Autonomy，打算分割PC業務，并且發布了沒有預期的季度成績，說將要取消TouchPad。在這些連串的公告后，惠普的股票暴跌20%。
“有董事會犯過錯誤，但是大家都在從失敗中不斷學習。不斷更換董事成員不見得是個好辦法。”保羅•霍奇森指出，經歷過這么大范圍的人事變動的董事會很難避免這些錯誤。
轉型之困
拋開惠普混亂的董事會，以及CEO的能力爭議，這家硅谷巨頭最關鍵的問題在于，其能否復制IBM轉型軟件服務業的成功。
看看惠普目前的狀況：PC業務營收最多，但是過去幾年一直沒有增長；圖像及打印業務也增長乏力；服務業務在以139億美元收購EDS后獲得迅速增長；企業存儲及服務器業務增長加速，這也是最容易與企業軟件和IT服務整合的業務部門；企業軟件業務增長較快但總量較小，僅占惠普營收的3%左右。
自赫德時期起，惠普就已有意識增強其軟件和服務業務。過去五年來，惠普先后并購了15家軟件公司，對于軟件的投資已經占到公司每年研發投入的70%。赫德因為性丑聞下臺后，董事會選擇了李艾科而不是盛傳的PC業務負責人布萊德利執掌惠普，也已經表明了其為惠普設定的方向。
“每個行業的公司都要做好軟件革命即將到來的準備。其中甚至包括已經以軟件為基礎的行業。微軟和甲骨文這樣偉大的軟件公司，正日益受到Salesforce.com和Android等等，原本與它們不相干的新型軟件的威脅。”安德森最近指出。
但是，IBM傳遞轉型信號耗費了數十年時間，當其出售PC業務給聯想，徹底轉向軟件服務業時，整個過程順理成章。而惠普的巨大挑戰在于，其仍然是世界上最大的PC公司，被普遍當做一家硬件企業來看待。即使惠普通過大肆收購擴張其軟件和服務業務，并計劃出售PC業務，但投資者仍然顧慮重重：PC業務是惠普敲開客戶大門的最有力武器和現金流來源，如果徹底剝離這一業務，惠普可能喪失其傳統在企業客戶中的影響力，以及在消費市場積累起的強大品牌。
更重要的是，甲骨文已經收購了有可能成為惠普并購目標的許多軟件公司，包括PeopleSoft、Siebel Systems、BEA Systems等。IBM也已經收購了包括商業智能公司Cognos在內的多家軟件公司，戴爾公司也在通過收購軟件和服務公司增強其全面競爭力。在此背景下，惠普面臨強大的壓力，要快速推進其轉型必須付出巨大代價收購那些龐大目標，而且要冒整合失敗的風?險。
如果換一種思路，惠普保持目前分散的業務組織結構或許可以成為一種有效的商業模式。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克(Lawrence Hrebiniak) 曾指出，惠普的部門擁有很多自治權，而高管也被允許獨立決策。這種結構使得惠普可以專注于不同的市場，通用電氣和強生公司也有著類似的結構。另一個類似的建議是，由于硬件和軟件等技術正在融合，惠普最佳的策略是在產品逐漸整合的過程中保留所有的業務，而非大刀闊斧的剝離。
惠特曼能承擔起拯救惠普的重任嗎？如果不能，惠普的最壞年代或許仍將繼續。
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