這是猶如處在貪吃蛇游戲終極關卡中的游戲主角，一味的貪吃儼然已使其無法轉身，雖然面臨著碰壁卻依然義無反顧；這是全球500強戰(zhàn)略失誤的標本分析，全球惠普正在為過去20年的貪吃付出等量代價。
在并購市場肆意揮舞著支票簿的惠普終于要面對消化難題，曾經(jīng)締造了“蛇吞象”神話的惠普在一片質(zhì)疑聲中仍然完成著一樁樁看似鬧劇的瘋狂收購，是大而強還是強而大？是蘋果路徑還是IBM軌跡？這成為困擾惠普的魔咒。
10年前，惠普當時的CEO卡莉·菲奧莉娜經(jīng)過艱苦的談判，終于幫助惠普成功收購當時在PC市場比自己更加強大的康柏公司，上演了一出小吃大的好戲。而這場堪稱奢華的收購也推動惠普在幾年后成為全球最大的PC廠商。
但顯然，一口吃個胖子從來都只是美好的想象，惠普在卡莉繼任者馬克·赫德的拼命努力下，也僅僅是讓康柏這頭龐然巨物在惠普的胃里多呆了短短幾年，而在赫德因性丑聞下臺后，新任CEO李艾科終于再也無法容忍PC部門的利潤低下。
這是惠普數(shù)字上最漂亮的10年，卻是前景上最糟糕的10年。
這10年，惠普的口號就是“收購、收購、再收購”，在四面樹敵的同時，惠普無節(jié)制的拉長著自己的戰(zhàn)線，在它漫長的產(chǎn)品線上，每一個環(huán)節(jié)都面臨著強而有力的挑戰(zhàn)。
在高端企業(yè)級市場，惠普跟IBM競爭；在PC產(chǎn)業(yè)，惠普和戴爾、聯(lián)想、蘋果在競爭；在移動端，惠普又和三星競爭。此外，它還做大型機。而這幾個稱得上惠普對手的公司，卻大都專注某一個領域。
現(xiàn)在，在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，蘋果優(yōu)勢一家獨大；在PC領域，聯(lián)想上升勢頭明顯；IBM也從甩掉PC業(yè)務的陰影中走出，今年市值一度超過微軟。
顯然，如果這樣下去，惠普只會更加地衰弱下去，現(xiàn)實逼迫著他們必須要在眾多戰(zhàn)線中做出選擇。于是惠普選擇踏上與IBM類似的道路。
2011年，惠普正式宣布拆分PC業(yè)務，標志著在2005年后，惠普將追隨IBM的腳步，向成為一流的軟件服務提供商而努力。
頗為諷刺的是，隨后有消息傳出，惠普將把分拆出來的PC部門命名為康柏。
有評論家尖刻地指出：“惠普可謂是目前美國企業(yè)錯誤的集大成者——愚蠢，缺乏創(chuàng)新，過度膨脹，沒有真正意義上的領導。”
惠普2010年收購Palm時，很多人都覺得該公司已經(jīng)發(fā)瘋了。當時，惠普對自己的目的毫不隱諱，相反倒是采用了最典型的吹噓手法，大事張揚這規(guī)模可觀的交易?；萜展俜骄W(wǎng)站表示：“Palm創(chuàng)新的操作系統(tǒng)提供了理想的平臺，可以幫助擴展惠普的移動策略，為多種移動連接設備創(chuàng)造獨特的惠普體驗。”說這話的是惠普個人系統(tǒng)部門執(zhí)行副總裁布拉德利。
言猶在耳。現(xiàn)在惠普卻說他們要放棄在移動市場上獲利的努力了，要親手扼殺基于WebOS的平板電腦和移動電話業(yè)務了——當初他們寄厚望于Palm，現(xiàn)在看起來如此荒唐。
只有惠普這樣過度膨脹的企業(yè)才會在衰退期間去做這種12億美元的交易，然后在短短16個月之后又徹底放棄。而在另一個戰(zhàn)場上，早在今年2月間，還大叫大嚷要讓自己的產(chǎn)品和iPad正面競爭的惠普，如今卻只能黯然食言了。
催肥的惠普
即使是一段破碎的感情也有一段美好的開始。
惠普和卡莉在1999年一見鐘情，當時卡莉剛剛摘得《財富》雜志“全美50位商界女強人”排名桂冠，憑借惠普之名，卡莉這個名字很快像搖滾歌星一樣家喻戶曉。
在幾年之后的一次演講中，卡莉曾經(jīng)表示：“來公司之后，我非常清楚新的趨勢是什么，科技產(chǎn)業(yè)正處于變革的時代。在我們參與競爭的計算機時代，產(chǎn)品之間兼容運行成為必須，在這種情況下，解決方案至關重要。”
那時，隨著郭士納的IBM以服務為導向轉型的成功，計算機服務領域大有作為得到佐證?？ɡ驔Q定重塑惠普。惠普公司為此成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，以電子商務為企業(yè)中心策略，整合公司原有的軟硬件和服務。
“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？”盡管惠普公司在所處身的幾個領域中面臨不同的競爭對手，但真正與其全面交鋒的只有IBM一家公司。而且如果單是依靠自身的力量，在可以預見的未來，惠普幾乎沒有希望超過IBM。2000年，后者的市值達到2000億美元，年收入達880億美元，這兩項都幾乎是惠普的兩倍。
郭士納是IBM的天使，卻是卡莉和惠普的魔鬼。
并購成為惠普做大的唯一選擇，而接下來的任務就是看看誰是合適的收購對象。2000年，惠普開始與普華永道的咨詢部門進行接觸。
卡莉的如意算盤是以180億美元將普華永道31000名咨詢顧問收編，與惠普原有的6000名顧問合力打造惠普的未來。惠普甚至打算收購蘋果。但是他們很快又否定了這個方案。
到現(xiàn)在為止，惠普似乎還走在原來預定的道路上，但形式卻已急轉直下。
卡莉的最終決定是收購當時PC市場排名第二的康柏公司，卡莉給出的理由是用來擴充惠普多元化的運營規(guī)模。卡莉當時更為看重的是并購過來的康柏IT服務部門。因為并購前的康柏在IT咨詢服務業(yè)務收入的比例曾達到33%，4萬名咨詢顧問的綜合能力并不遜色于當日的普華永道，一旦合并后，新公司組成的服務部門咨詢顧問人數(shù)是6.5萬，而IBM的全球服務專才也不過15萬人。
但從日后的發(fā)展來看，這個決定并沒有達到應有的效果。
現(xiàn)在并不為人所熟知的康柏公司在當時是個讓人尊敬的名字，很多IT企業(yè)的領軍人物如剛接任蘋果CEO的庫克等都有在這家公司的工作經(jīng)驗。
1982年2月康柏公司成立，1986年9月率先推出首款386臺式個人電腦，并從此一炮走紅。1991年，康柏開始生產(chǎn)低價普及型電腦，至1994年PC投放量達到483萬臺，首次超過IBM的424萬臺，并成為PC產(chǎn)業(yè)王者。1998年，順風順水的康柏順利收購了美國數(shù)據(jù)公司DEC，并達到事業(yè)巔峰。這次收購行為現(xiàn)在看起來并不是那么理智，兩家在銷售體系和企業(yè)文化方面格格不入的企業(yè)最終無法融合，導致康柏公司短時間內(nèi)根本無法消化這一龐然大物。
正在康柏公司猶豫不決的時候，災難發(fā)生了?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，整個高科技產(chǎn)業(yè)陷入泥潭。幾乎所有企業(yè)的股價都一瀉千里，康柏公司的處境更加不妙，由于個人電腦市場的衰退，以及此前進行的另外幾項大規(guī)模收購行動留下了嚴重的后遺癥，康柏的股價暴跌了60%以上。康柏的董事們無法忍受了，他們急切地想要和另一家計算機公司建立某種同盟，哪怕是被并購也在所不惜。
而此時正需要新的突破點的惠普和康柏一拍即合。
經(jīng)過初步的試探性接觸后，2001年7月19日，卡莉正式向董事會提出并購康柏的計劃。
紙面上，這的確是一次天作之合。在產(chǎn)品構成上，雙方各有所長。如掌上電腦方面，惠普的Jornada被市場好評更多的康柏iPAQ取代；在PC領域上，惠普在消費市場上優(yōu)勢明顯，康柏則是企業(yè)PC領域的領先者。而從收入角度看，惠普每季度在一款符合產(chǎn)業(yè)標準的網(wǎng)絡服務器上虧損1億美元，而在自己設計的同類產(chǎn)品上獲利，康柏在此業(yè)務上的情況恰與惠普相反。惠普的PC主要依靠分銷盈利，而康柏的PC業(yè)務利潤則來自于網(wǎng)絡直銷。一家公司與微軟的合作更為融洽，另一家則和英特爾關系更佳……
而卡莉的另一個盤算是，與戴爾高度依賴電腦利潤不同，惠普可以通過打印機、服務器乃至消費電子產(chǎn)品保持利潤，打一場持久戰(zhàn)。依靠收購，卡莉試圖將惠普打造為一個技術解決方案商，不僅像IBM一樣提供服務，還像戴爾一樣銷售電腦，像EMC一樣提供存儲設備，像升陽一樣提供網(wǎng)絡服務器，像三星一樣銷售純平電視、MP3播放器等消費電子產(chǎn)品。她希望，惠普能“在我們所在的各個產(chǎn)品領域，各個地域，各個客戶群取得領先。”
但這個宏大的夢想首先意味著巨大的風險。2001年7月底，當惠普雇用高盛擔任財務顧問，對方的第一反應是：“你們真的確定要做這個？”高盛預測，這一消息宣布后，惠普股價將瞬間下跌10%到15%。
事實證明高盛錯了，當年9月3日收購決定發(fā)布后，兩周內(nèi)惠普的股價狂瀉38%。
在評估之后，卡莉還是決定收購康柏。2002年3月惠普完成對康柏190億美元的收購。同年6月，IBM以僅僅35億美元收購了普華永道的咨詢業(yè)務。
在這一刻，惠普向左，IBM向右。時至今日，IBM已成為高端咨詢業(yè)務方面的強手，而惠普在這方面仍然薄弱，不能不說是當日一招錯棋拖的后腿。
這起并購將舊惠普與新惠普區(qū)分開來?；萜諒拇朔艞壱酝匀藶楸镜墓芾砟Ｊ?，取而代之的是迎合投資者的姿態(tài)。
把惠普和康柏虧損的PC業(yè)務合并在一起是一個巨大的錯誤?；萜蘸喜⒑蟮腜C業(yè)務在2003年和2004年都沒有實現(xiàn)盈利目標。倒是惠普的影像和打印業(yè)務使惠普保持了令人尊敬的名聲。
根本的問題是惠普的股東支付了高額股票購買康柏，結果什么都沒有得到。而且，經(jīng)過收購的股票交換之后，老惠普股東原來持有的100%的打印機業(yè)務的股權，合并之后僅剩下63%了。而打印機業(yè)務才是惠普最盈利的部門。
在整個過程中，惠普花費了數(shù)十億美元的并購資金，裁員數(shù)量也超過10萬人。但即便如此，惠普的員工總數(shù)還是增長了兩倍，超過30萬。它現(xiàn)在是一家不折不扣的巨無霸企業(yè)，但速度卻異常緩慢。
業(yè)界一致認為，惠普市值遠遠低于合并之前，其核心業(yè)務正在流失，并遭到具有清晰產(chǎn)業(yè)模式的兩大巨人——戴爾和IBM的擠壓，搞得有些動彈不得。事實證明，這場合并造就了一個IT怪胎，惠普由此顯得脆弱無力而充滿矛盾。
戴爾以生產(chǎn)廉價而簡便的產(chǎn)品而著稱，IBM辛勤耕耘在高精技術領域，而惠普在市場競爭中則是一個不倫不類、不冷不熱的妥協(xié)者。
2005年，強硬的卡莉終于為此離職，公司還因此掉進董事會監(jiān)聽的丑聞。
循跡IBM
如何選定卡莉的接班人是一個頭疼的問題，惠普的董事會試圖物色一位像郭士納那樣的人物，但可以肯定的是，不管誰走馬上任，都將面臨一個令人頭痛的亂攤子。
自卡莉辭職以來，惠普股價上漲了76%，凈利潤增長了49%?；萜赵谌騊C市場占據(jù)了15%的份額，而且從主要競爭對手戴爾手中搶占了不少的市場份額?！?/p>
值得注意的是，雖然PC業(yè)務在這時開始出現(xiàn)抬頭的趨勢，但來自大多數(shù)分析師的意見依然是把PC部門從業(yè)務中剝離，讓其作為一個獨立的部門面對與Dell和IBM的殘酷競爭，而瘦身后的惠普則成為以世界領先的打印和影像技術為主業(yè)的公司。
除了拆分PC業(yè)務以外，還有兩種其他的拆分方案。
第一種方案是分拆打印機部門。此方案的支持者認為，惠普目前是唯一一家自己制造打印機的PC制造商。其他廠商中，戴爾轉售利盟的打印機，而絕大多數(shù)的PC制造商根本就不制造或銷售打印機。第二種方案是將惠普分成個人用戶和企業(yè)用戶兩個部門。但惠普高層稱，這樣做同樣會使該公司失去規(guī)模優(yōu)勢。
當2005年IBM把PC業(yè)務賣給聯(lián)想的時候，華爾街的股票分析精英曾經(jīng)建議惠普也賣掉看似不賺錢的PC業(yè)務，但是惠普并沒有選擇這條瘦身的道路，事實上，從日后惠普的多次抉擇中可以看出，惠普就像一個膨脹的氣球，直到爆炸之前，并不知道自己的容量到底有多少。
在這種懷疑和觀望的陰霾中，來自NCR的馬克·赫德走馬上任。
這個任命被分析師認為是惠普委婉地拒絕了分拆。這和赫德的簡歷有關。他老東家NCR公司是一家只有60億美元規(guī)模的小企業(yè)，但卻具有典型的業(yè)務綜合性特征，包括高端服務器、軟件、桌面設備、外圍設備和咨詢服務。所有這些，幾乎都可以在惠普找到“加大碼”的同類項。
在來到惠普之前，赫德只有領導業(yè)務綜合性企業(yè)走出低潮的回春妙手，從來沒有分拆企業(yè)的成功經(jīng)驗。事實證明赫德雖然曾將惠普的打印成像及消費市場集團和信息產(chǎn)品及商用渠道集團拆分，但長遠來看，赫德在任的時候，惠普也更多地采取了收購的模式。
而根據(jù)赫德在惠普幾年的歷史來看，他更擅長拆分的是員工，而不是企業(yè)。
2005年到2006年，惠普用一年半的時間裁員14500人，藉此，公司每年可節(jié)省19億美元人力資源成本，同時對與核心業(yè)務關聯(lián)較小的研發(fā)部門進行縮編；2006年5月，惠普又宣布將全球85個數(shù)據(jù)中心整合為6個主站點。在公司架構上，2006年6月，惠普宣布關閉全球運營部門，將該部門的供應鏈管理、采購、后勤等職能分配給IPG、PSG、TSG三大業(yè)務集團。
在赫德的整合下，康柏的收購效用終于開始顯現(xiàn)出來。2006年起，惠普進入良性和快速發(fā)展。該年，惠普以917億美元營收和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年實現(xiàn)運營利潤74億美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出貨1297.9萬臺，占據(jù)18.3%的市場份額，連續(xù)七個季度壓倒戴爾，坐穩(wěn)全球第一大PC廠商的寶座。
在他的領導下，惠普發(fā)展成為世界上最大的高科技企業(yè)，而且還是最受推崇的公司之一。惠普2008年的收入高達1180億美元，超過了主要競爭對手IBM的1040億美元。這個時候的惠普，不只有規(guī)模，還是業(yè)界認同的效率基準，運營能力出色，產(chǎn)品吸引力有口皆碑。
而事實證明，雖然PC部門帶來了高市場份額，但PC市場的低利潤讓惠普并沒有從PC部門得到太多的實際收益。這時，赫德重提向IBM學習，撿起轉型IT服務的老戰(zhàn)略，但和IBM的瘦身計劃相反，惠普依然采用了收購的模式。
惠普在2008年5月12日發(fā)布的一項聲明中表示，計劃以132億美元的價格收購IT服務公司Electronic Data Systems Corporation（EDS）。讓華爾街的投資者們?nèi)滩蛔∫櫭嫉囊粋€事實是，EDS自2001年開始，其利潤的平均增長率只有2.8%，最近的18個月股價下滑了30%，雖然趁低吸納是資本市場的一條黃金法則，但令人驚異的是惠普打算為這家公司支付32.5%的溢價。
EDS于1962年創(chuàng)立，一度在政府和大企業(yè)的商業(yè)技術市場上擁有領先地位，但是從2000年開始，這家公司受到來自印度IT公司崛起的強烈挑戰(zhàn)，后者能夠以更加低廉的價格提供同樣的服務，結果是這幾年EDS的發(fā)展變得非常緩慢。
因此，在并購消息被證實后就有分析師質(zhì)疑赫德的選擇，“你本應該選擇一家更小但是在快速發(fā)展的有前景的公司。”不過，考慮到與EDS同時列在赫德面前的選擇是幾家印度公司，赫德或許會毫不猶豫地圈定EDS，因為在惠普2007年166.5億美元的服務業(yè)務營收中，超過半數(shù)來自向其計算機、打印機、軟件消費者提供的支持服務，EDS則擁有龐大的企業(yè)計算機系統(tǒng)管理業(yè)務和企業(yè)軟件開發(fā)業(yè)務，惠普對其的收購也稱得上是“強強聯(lián)手”。在當時規(guī)模達7480億美元的全球服務市場，IBM以540億美元的年收入穩(wěn)居第一，EDS和惠普的年收入分別為220億美元和166億美元。兩家公司合并后的規(guī)模將位居全球第二，這一點也許是促使赫德下定決心的重要原因。
至于收購EDS之后會帶來的文化沖突問題，如何留住高級人才以及如何在不裁員的前提下實現(xiàn)利潤翻番的問題，在已經(jīng)經(jīng)歷過大風大浪的整合高手赫德看來，或許并不重要。
事實上，在2008年的時候PC已經(jīng)不是值得留戀的戰(zhàn)場。
聯(lián)想買下了IBM的PC部門，宏碁買下了Gateway，兩家亞洲IT公司已經(jīng)成為全球最主要的PC生產(chǎn)廠家。1998年，郭士納就意識到，隨著競爭者的增多，PC制造業(yè)的利潤增長空間只會越來越小。那一年，郭士納喊出了著名的“PC已死”口號，并在隨后開展了一系列的部門削減工作。
在收購EDS的時候，或許人們已經(jīng)看到了惠普徹底拆分PC部門的勇氣和決心。
12億美元鬧劇
2004年底，當聯(lián)想宣布收購IBM的PC業(yè)務時，便有人斷言惠普也會步IBM后塵。如果卡莉·菲奧莉娜的自傳《勇敢抉擇》中提到的是實情的話,分拆甚至出售PC，惠普已經(jīng)考慮了10年之久。
但實情是，10年前惠普不僅沒有分拆，反而一直在做大。這一思路貫徹到了她的接任者赫德那里，惠普進行了更多的并購，信息服務領域的EDS、存儲領域的3PAR、軟件行業(yè)的Mercury、Opsware網(wǎng)絡系統(tǒng)的3Com公司，惠普花了不下200億美元。
去年5月，惠普更以12億美元收購了Palm?；萜諏Υ伺e表示，該公司能夠振興Palm，使其能夠在智能手機市場抗衡蘋果、RIM等公司。
然而，當惠普宣布收購Palm時，眾多的華爾街分析師感到非常意外。因為此前華爾街一直散布著Palm將會被一家來自亞洲的公司收購的傳聞。作為手持設備的先驅(qū)之一，Palm曾一度統(tǒng)治著全球手持設備市場。不過隨著蘋果iPhone手機以及RIM黑莓手機的問世，Palm的市場份額隨之開始大幅下滑。Palm在2009年推出了最新的手機操作系統(tǒng)WebOS，不過該操作系統(tǒng)的鋒芒一直被谷歌的Android掩蓋。
對于此次收購，唱贊歌的人占了絕大多數(shù)。業(yè)內(nèi)人士認為惠普是保留Palm品牌的最佳人選之一，因為惠普有充足的資金來對Palm進行投資，能夠擴展Palm與運營商的關系，并在同現(xiàn)有供貨商的談判中獲得更好的配件價格。
然而，在一片喝彩之聲背后，也有人站出來預言這是場注定失敗的收購。
有評論人士認為惠普12億美元收購智能手機制造商Palm的目的，并不是借此進入快速增長的智能手機產(chǎn)業(yè)，而是希望借此來終結對微軟Windows操作系統(tǒng)的過度依賴。
對惠普而言，收購Palm如果成功也定能為公司帶來豐碩回報。但為了挽救一家瀕死的公司投入數(shù)億美元，不禁讓人懷疑惠普的收購政策。看衰派認為惠普讓Palm起死回生的可能性并不高，惠普的計劃最終可能也不會成功。
簡言之，惠普希望通過這次收購獲得蘋果早已擁有的：一個能夠完全控制的操作系統(tǒng)，并使之成為旗下所有消費電子產(chǎn)品——手機、平板電腦、筆記本電腦、音樂播放器、數(shù)碼相機、電視機等的核心?；萜找巡辉傧霃奈④浤抢铽@得軟件授權，因為微軟總是讓惠普的計劃等待好久方能實施。
但是，WebOS操作系統(tǒng)本身卻有著惠普無法解決的問題，這也造就了本次收購的最終命運。盡管WebOS擁有漂亮的用戶界面和一些技術，但這并不能掩飾其是一款失敗平臺的本質(zhì)。消費者并沒有找出購買Palm設備，來替代蘋果或Android設備的需求。更為重要的是，第三方開發(fā)者也沒有找到為WebOS開發(fā)應用的必要。沒有獨一無二的應用，就沒有理由要擁有一款獨一無二的平臺。
現(xiàn)實情況也確實如此，如今的手機平臺市場已變成了重量級選手角斗的戰(zhàn)場。蘋果的iOS和谷歌的Android已成為智能手機應用的領先平臺。微軟攜諾基亞卷土重來。從一進入市場開始，惠普就處于第四的位置。在消費電子產(chǎn)業(yè)，惠普還從來沒有尋找到奇跡，讓自己的手機或是平板電腦能夠成為最暢銷的產(chǎn)品。
一年后，惠普宣布放棄WebOS以及與其相關的移動產(chǎn)品，在毀掉Palm的同時也將自己推向毀滅的邊緣。惠普收購Palm的結果，以失敗而告終。
此時回想起前Palm CEO喬恩·魯賓斯坦關于“惠普會將 WebOS 發(fā)揚光大”的言論，多么一廂情愿。
撤出PC江湖的大佬
今年8月19日，惠普正式宣布“準備剝離PC業(yè)務”?；萜毡硎?，近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和以iPad、iPhone為代表智能終端逐漸興起，消費級PC需求大幅減少，所以低利潤、高產(chǎn)量的PC業(yè)務將被視為需要放棄的對象。
對這一決定，惠普現(xiàn)任掌門人李艾科直言：“希望拓展云服務，降低對PC業(yè)務的依賴。”他也很坦率：“之所以放棄WebOS，主要是因為該部門營業(yè)虧損過于嚴重。”
在PC領域，惠普不僅是市場份額最高的公司，他們還是PC市場利潤率最高的公司之一。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，在上一個財年，惠普在PC業(yè)務上的利潤率大概在5.4%，幾年前輝煌的時候甚至可以達到8%，或許這個利潤率在眾多新興行業(yè)中看起來有些凄涼，但要知道這幾乎已經(jīng)是PC行業(yè)中的王者了，有一些PC廠商的利潤率甚至不到1%。
造成這種匪夷所思現(xiàn)象的主要原因是英特爾和微軟從一款個人電腦獲得的利潤率遠比PC廠商要高得多。是它們而不是那些有著30年歷史、看起來幾乎毫無兩樣的長方形的盒子決定著一臺PC的全部，而這種現(xiàn)象從1990年的PC業(yè)的鼎盛時期就開始了。而更具吸引力的智能終端的出現(xiàn)和普及更讓PC業(yè)務雪上加霜。
和其他PC廠商不同，惠普的其他業(yè)務如個人及企業(yè)打印解決方案以及包括IT服務、軟件等在內(nèi)的企業(yè)級服務為惠普提供了非常豐厚的利潤來源，這也讓惠普有能力分拆或者出售并不是那么賺錢的PC生意。
近年來，惠普基本是靠著從牙縫里擠出來的利潤來維持PC業(yè)務的勉強生存，曾經(jīng)讓惠普風光無限的PC生意看起來已經(jīng)成為了典型的利潤毒藥。
當這個行業(yè)的領頭羊放棄了奔跑的腳步，還有誰相信這個行業(yè)有著明亮的前景。有個在中關村浸淫多年的老銷售曾向記者訴苦：“現(xiàn)在的PC銷售幾乎是平進平出，靠企業(yè)微薄的返點才能勉強生存。” 但IBM并不是任何企業(yè)都可以模仿的，當年的IBM在進行了多方考慮后，選擇了低調(diào)出售PC部門并且賣了個好價錢。而現(xiàn)在惠普的倉促應對看起來更像是一場事先準備好的謀殺，能否獲得應有的利益讓人懷疑。而且惠普此時的應對顯然已經(jīng)至少晚了6年，在這個瘋狂發(fā)展的行業(yè)中，6年的差距讓人對惠普的轉型難以看好。 然而更多的人對惠普的壯士斷腕并不看好，當年IBM是準備充分才進行調(diào)整的，而此刻惠普的出招透著倉促?？紤]10年之后，還未成行，而且在沒有找好買家之前便事先張揚，這與IBM當年在PC利潤率還不錯時便毅然斷腕、悄然無聲賣個好價錢相比，確實存在差距。所以，就算此刻惠普開始走上IBM的道路，業(yè)界的評論仍是“惠普成不了IBM”。
與消費者市場不同，企業(yè)級市場很龐大，也養(yǎng)活著諸多非常龐大的公司，如IBM、思科、Oracle等大企業(yè)。甚至，在這一市場上，競爭對手相對較少，反而還容易發(fā)展。但拆分PC只是惠普的意向，更何況400億美元的盤子，對接盤者的門檻無形中抬高許多，業(yè)界分析人士認為，這將導致惠普可能會拆散零售。
馬克·赫德在位時，惠普就已經(jīng)在研發(fā)平板電腦，對抗蘋果iPad，至少有兩款原型機在開發(fā)，一款使用Android系統(tǒng)，一款使用Windows Phone系統(tǒng)。這是因為惠普既不想犧牲與微軟的關系，又不想放棄有大量應用程序支持的Android。
到了李艾科手中，惠普開始推出新的消費型平板TouchPad，它使用惠普自己的WebOS系統(tǒng)，不過WebOS程序缺乏。在去年6月，李艾科承認TouchPad不完美。
今年4月，惠普被傳“出售PC業(yè)務”，李艾科當時嚴詞否認，四個月后又親口宣布，準備分拆PC業(yè)務。如同半年前信誓旦旦推出平板電腦，半年不到，又放棄這一業(yè)務。不知是李艾科還沒有適應新的工作環(huán)境，還是惠普遺留下的問題太多實在搞不定，這一系列的舉措讓業(yè)界質(zhì)疑聲不斷。
分拆PC，符合人們對惠普未來的預期，但惠普到底會不會真的分拆，其實現(xiàn)在還不能給出肯定性答案。換言之，某種程度上，一些分析人士認為，雖然惠普考慮“戰(zhàn)略調(diào)整”，這個調(diào)整背后透著草率。
這個選擇，宣示了PC時代的終結。
無奈的追隨者
正如本文之前所述，任何一段愛情的開端都是美好的，但是這個美好的開端并不影響它的破碎。
近些年，新型移動終端的一步步升級，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)PC，尤其是筆記本電腦市場受到的影響更大。平板電腦的進一步主流化，更加劇了PC廠商的艱難。這也讓當年惠普和康柏的感情處于破裂的邊緣。
從目前IT市場的發(fā)展情況來看，有兩條路是可以選擇的。要么蘋果化，以消費者市場、以創(chuàng)新型產(chǎn)品把控移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈為模式；要么IBM化，走向企業(yè)級、云計算，走向高端市場。此刻惠普的選擇，意味很明顯，向蘋果投降的同時向IBM致敬，惠普已經(jīng)完全喪失了曾經(jīng)令人尊敬的地位，徹底成了跟隨者。
惠普表示，將在未來12至18個月內(nèi)對PC部門采取行動。但惠普信息產(chǎn)品集團執(zhí)行副總裁布拉德利表示，“相關工作可能將在未來8~12周內(nèi)完成”?；萜漳壳叭栽趯ebOS系統(tǒng)未來的戰(zhàn)略選擇進行評估。而布拉德利本人在惠普分拆PC業(yè)務后，將繼續(xù)負責該業(yè)務。半年前，他剛剛率領團隊在中國發(fā)布了包括筆記本在內(nèi)的幾十款新產(chǎn)品。
對于中國惠普及惠普對中國市場的投資而言，分拆將帶來重大的影響。
根據(jù)惠普今年3月發(fā)布的新戰(zhàn)略，中國在未來基于移動終端和云計算的新戰(zhàn)略中將扮演重要的角色。雖然惠普從未公布未來在中國的預期目標，但李艾科曾表示，在惠普的全球戰(zhàn)略目標中，中國市場的目標非常雄心勃勃，包括云計算交付和終端市場戰(zhàn)略等等。
惠普對中國的投資，已形成“一套完整的體系”，除了工廠和產(chǎn)能外，還包括工程中心、軟件實驗室和銷售部門等等。而在分拆PC業(yè)務之后，產(chǎn)能、供應鏈和交付能力將不再作為惠普新戰(zhàn)略實施成功的重要支撐。
對于中國這樣一個由大城市和眾多農(nóng)村市場共同組成的特別復雜的市場組合。與其說是技術，不如說是業(yè)務的創(chuàng)新更適合中國的發(fā)展需要。目前，中國的一些大企業(yè)和一些大型網(wǎng)站都已經(jīng)采購了惠普的基礎設施。對于如何繼續(xù)兌現(xiàn)惠普對中國市場的承諾，將是惠普及中國惠普公司下一步必須認真考慮的問題。
優(yōu)秀企業(yè)變得有點臃腫，焦點不夠集中，絕不是什么少見的事情。即便華爾街的寵兒蘋果也有過混亂的時代。這家現(xiàn)在的標志性科技公司1997年時已經(jīng)到了懸崖邊緣，他們找回了喬布斯才改變了自己的命運。喬布斯當時的聲明非常簡單，但卻非常有先見之明：“蘋果不會再像這樣把觸角伸向很多地方，但是在一些極為重要的領域內(nèi)，我們的存在也將極為重要。”
惠普并沒有吸取經(jīng)驗。事實上，他們還在持續(xù)花著愈來愈多的錢，想要買到下一個大事件，卻沒有意識到自己完全是南轅北轍。
可以佐證的是與放棄WebOS、分拆PC同時宣布的另一個消息，惠普準備用117億美元收購英國軟件公司Autonomy。惠普預計，該交易將于年底完成，交易將以現(xiàn)金支付。
根據(jù)惠普的官方說法，這將從根本上推動惠普的轉型。不過一名惠普前高管表示，Autonomy一直在向多家公司兜售自己，包括曾經(jīng)還在馬克·赫德控制下的惠普。然而，即便赫德如此鐘愛收購，也并沒有同意惠普以Autonomy年營收11倍的價格將其收購。
12億美元收購Palm已經(jīng)是個悲劇，而更加悲劇的是，這還只是惠普管理層瘋狂燒錢悲劇的一幕而已——他們的錢太多，不假思索將其花掉的沖動太強烈，而且看起來，他們依然不知悔改。
有趣的是，卡莉和赫德分別在任期內(nèi)完成一筆百億美元以上的并購，后都因和董事會的失合離開公司?，F(xiàn)在，另一筆百億美元以上的并購擺在了李艾科的面前，不知道這次李艾科的命運又將如何？
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