變革性的創新，都應該是當路面變得粗糙時（逆境的時候）發生的。

今年2季度，一些大型的公司先后遭遇業務的困境。比如聯想集團于5月26日發布了2015年財報，根據財報顯示，聯想集團全年收入為449億美元，同比減少3%；凈虧損為1.28億美元，而2014年凈利潤為8.29億美元。為什么像聯想集團這樣的大型組織，會遭遇創新不足從而導致的業績困境？

我們會刻意地找那些使創新很難在復雜的組織中實施的壓力和因素。通過我們自己的經驗和在其他地方的觀察，我們已經確定了15個阻礙我們創新的因素。其實，這更像一個清單而不是一個完整的課程，而你自己可能已經經歷了很多。

（1）不明確的問題，不清楚或不一致的前景（戰略）。

如何定義成功？引用一下我們最喜歡的約吉·貝拉（Yogi Berra）的話，應該能引起共鳴：“如果你不知道你要去哪里，你便不會到達那里。”什么是你的未來？如何定義你的成功？有一個可實現的目標（計劃和項目成果）是件好事，但如果它們不能指向一個變革或至少一個快速發展， 即使你能給市場帶來一些創新，你的組織最終還是會落后的。

（2）組織過度專注自己的核心或產品。

我們經常能看到：組織過度集中于它們已經在做的，而且過度集中于實物產品上。它們看不到更大范圍內的創新前沿，而這種創新極有可能無處不在：從客戶服務到供應鏈，再到組織內部的問題，都可以提供更高的價值和更好的體驗。請記住，產品只是你要做的一部分。

（3）組織不能“了解”客戶。

我們經常能看到這個現象！你可以認為你是了解你的客戶的，你可以花很多時間來考慮你的客戶——但是，你們真的了解他們了嗎？常見的弊病是這些：

把它留給別人。是你親手做的研究，親自花時間與客戶在一起嗎？或者你外包給外部的機構？蘋果出了名的沒有花一毛錢給外部組織用于蘋果的用戶研究上，除了設計自己的零售商店。

沒有看到客戶的意圖或他們潛在的或默許的需求，只看到他們所要求的。聽他們說什么是不夠的，回顧患者滿意度調查是不夠的。你必須更深刻、更全面地了解客戶的需求。

屈服于群體思維。你的團隊成員，特別是那些在工作崗位上的員工，當他們看到客戶對你們的產品或服務的反應時，你的員工可以自由地表達自己的想法和意見嗎？或者，你的組織在動力學和層次結構上壓制客戶的見解嗎？要小心，如果你所在的團隊成員有相同的背景、相同的職責，那么，他們在如何解讀客戶的反饋的問題上就會有相同的偏見。

（4）有一個規避風險的文化。

你的組織是否鼓勵（或是抑制）謹慎應對風險？人們是否會因為不同的思考或失敗而受到責備？請問獎勵制度是否會鼓勵或至少接受失敗？許多組織現在自豪地宣布它們“擁抱失敗”，它們希望“快速失敗”。然而，很少有組織，如果有的話，真正地把它付諸行動。在你的組織中，當業績評估考核或開董事會會議時，失敗是否真的能被肯定？

無所不在的“組織抗體”有多強？是否某些人或群體可以更容易地找到別人的失敗或抵制變革，而不是出力去改變？作為整個組織的領導者，是否應采取一種帶著挑剔的心態去看待一切？

（5）組織領導者的短淺目光常規性地支配著日常工作。

組織文化或領導者是否更醉心于對短期收獲和目標的滿足，而無法看清楚或采取行動去面對大圖景？這可以體現在以下四個方面。

沒有足夠的時間、資源以專注于創新。

不能容忍討厭鬼活動或任何不完全一致的計劃。

變革性創新不是領導人的使命。

變革性創新不是組織記分卡的一部分。

（6）組織正在努力維持現狀，并且它抗拒任何變革和顛覆性創新，即使完善的研究已經支持這個“毫無疑問要發生的變革”。

這個困難通常是最后這兩個的組合：

①組織過于回避風險，關注短期效應；

②團隊中的個人尋找短期明顯的回報，因為他們必須這樣做才能生存。

在這里，成功后的自負心態也是一個因素，那就是組織認為它們自己已經在其游戲的頂部了（例如，柯達和影碟出租公司百視達所發生的事情），何必去改變什么呢？

（7）組織沒有以創新為中心，或沒有將創新嵌入主要的組織內部。

有很多次，創新團隊和實驗室的被放置在一邊，被關閉在單獨的設施中，與主要業務步調不一致。它們沒有涉及與交付產品或接觸客戶的個人和業務單位。

（8）對于創新的行動，沒有良好的內部溝通。

正如他們所說，如果你在黑暗中眨眼，沒有人會知道你眨了眼睛。是否各個級別的員工和領導者都與變革保持了步調一致？展望、創新、創新的素養和不斷創新的精神，都必須在整個組織的前沿和中心。

（9）組織把重點放在過程上，而不是放在結果上。

這是大型復雜組織的禍根（反正是其中之一），很多時候是其中創新型實體的禍根。他們首先必須遵循某個流程或方法，不管它是什么。這個流程其本身就成了一個目的。所以，流程變得比結果更重要。問問你自己：這個流程是否服務于創新（好的方面）？還是創新服務于流程，并使創新在一個商業計劃中，往往成為清單中的一個純粹的項目（不太好）？

（10）組織的金字塔出現倒掛狀態。

如果創新只是由該組織的領導來推動，那一個非常重要的部分就會被遺落，它就是日常的客戶體驗。組織的領導者通常不與客戶有日常聯系。其結果是：創新可以專注于組織內部并只有利于組織，但可能不利于客戶體驗。當談到創新，工作在第一線的人們才應該在組織金字塔的頂部。

（11）你所擁有的創新團隊是不是不夠多樣化？

你有一個創新的團隊，但所有的人員都是工程師。他們在技術上知道所有關于你的產品的信息。但這不能給你的團隊帶來的新的洞察力、全球性視野、現實世界中的“格式塔”，以及解決問題的能力，例如，一位時裝設計師或建筑師（這兩類人才我們的組織都有）。我們將在下一章中介紹。

（12）你的組織對重要的行業發展趨勢沒有了解。

同樣地，你和團隊可以從自己的人、自己的銷售隊伍，或者從自己的設計師那兒了解和弄清行業的發展趨勢。但是，他們是如何“提示”你在這個行業和世界里的發展趨勢的呢？確保正式地把你的團隊“融入”當前的趨勢里，指派一些“潮流觀察家”。在第6章將有更多的有關討論。

（13）創新只存在于二維的設計和文件中，沒有工作原型和實例的支持。

很多設計師都是在紙上或電腦屏幕上做研究和科學，其結果是，他們會錯過細微的差別，而如果有一個工作原型，那用戶體驗就會來得早些。無論是設計一件產品或一個流程，在一個設計方案正式出來之前，設計團隊應該用“真實”的實踐方式來模擬一下這個設計。

（14）創新投資和資源只在順境下才可用，而不是逆境下也可用。

尤其是在追求盈利的世界里，我們發現，創新研究只有在好的時候才被資助或才能得到資助，而無論在組織內部或外部，當事情（或環境）變壞時，它都是被削減的首要事項之一。這就是所謂的本末倒置：最偉大的創新努力，尤其是變革性的創新，都應該是當路面變得粗糙時（逆境的時候）發生的。

（15）合作太少或過多。

合作太少的“問題”很簡單，那就是很多人會覺得被忽略，尤其是那些在一線工作的人，他們中的大多數，都會覺得沒有辦法分享自己的經驗和見解。然而，一些組織像我們梅奧診所這樣也是建立在合作的基礎之上的，有時我們有太多的合作者！梅奧診所曾經被描述為“由2 000個副總裁組成的組織”，這意味著有太多的人員參與了梅奧診所日常的每一件事情，當然合作太多也有可能使組織停滯不前。所以，我們的秘訣是要與適合數量的組織建立關系，將其連接到自己的組織中，并以此為依據相應地進行溝通。

這個清單是進行自我評估的工具。如果你在一個復雜的組織工作，毫無疑問，你已經遇到并將要克服這些障礙。我們做到了，這本書的其余大部分都在描述我們是如何克服這些障礙的。在復雜的組織中進行創新意味著，首先你要了解組織的背景和正確的設定方式，否則創新的活力會被組織內部的摩擦吸收和徹底改變。而你的第一個任務就是要識別這些摩擦，然后把一個文化和過程向前推進。