除了財(cái)務(wù)至上的理念，聯(lián)想走入困境的另一個(gè)不容忽視的原因，其實(shí)是聯(lián)想根深蒂固的貿(mào)工技基因。

聯(lián)想創(chuàng)始階段，曾經(jīng)爆發(fā)過(guò)流傳至今的“柳倪之爭(zhēng)”，總工程師倪光南主張走技術(shù)路線，選擇芯片為主攻方向；而總裁柳傳志主張發(fā)揮中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)。最終，倪光南退出聯(lián)想，柳傳志以貿(mào)易、制造、技術(shù)為優(yōu)先次序的貿(mào)工技成為聯(lián)想的靈魂。“柳倪之爭(zhēng)”之后，聯(lián)想的研發(fā)人員自嘲：“倪院士離開(kāi)聯(lián)想，我們一下子年輕了很多。以前是爺爺，現(xiàn)在是孫子。”

聯(lián)想離職員工麥兜(化名)介紹：“現(xiàn)在，聯(lián)想研發(fā)依然有不少當(dāng)初招來(lái)的高材生，讓他們做什么，都很快能做好。但他們都沒(méi)有了當(dāng)初的靈性，沒(méi)有創(chuàng)新的能力，不告訴他們具體做什么，大部分人就手足無(wú)措了。”

在聯(lián)想，銷(xiāo)售始終是主導(dǎo)。“一般是市場(chǎng)上什么火，我們做什么產(chǎn)品規(guī)劃，然后給研發(fā)要支持，整個(gè)環(huán)節(jié)里，研發(fā)基本是最底下的一環(huán)。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制跟研發(fā)也沒(méi)什么關(guān)系。”

PC如此，手機(jī)也不例外，“銷(xiāo)售不敢冒險(xiǎn)提新計(jì)劃，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)就沒(méi)法做新產(chǎn)品，然后就只能繼續(xù)下單原來(lái)那些手機(jī)，這種惡性循環(huán)導(dǎo)致了一邊是賣(mài)不動(dòng)，一邊是庫(kù)存繼續(xù)增加。”

而且，聯(lián)想手機(jī)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)分散在北京、上海、廈門(mén)、南京等地，各個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)搶項(xiàng)目嚴(yán)重，麥兜指出：“而爭(zhēng)奪項(xiàng)目憑借的又不是競(jìng)爭(zhēng)力，主要還是上層關(guān)系。銷(xiāo)售文化中常見(jiàn)的部門(mén)墻、利益交錯(cuò)、相互排擠，在聯(lián)想隨處可見(jiàn)，匪夷所思。”

從產(chǎn)品上看，聯(lián)想也始終沒(méi)有清晰的產(chǎn)品策略，從最初的高端定位到后面轉(zhuǎn)戰(zhàn)機(jī)海，每年4-5款的旗艦機(jī)，從硬件到軟件相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)獨(dú)到之處。2013年，聯(lián)想剛剛確定模仿蘋(píng)果舊版的擬物風(fēng)格做出了交互設(shè)計(jì)，2014年又替換成早已流行起來(lái)的扁平風(fēng)格，投入巨資邀請(qǐng)諸如科比之類的大明星代言，但UI設(shè)計(jì)卻被廣為吐槽。此外，聯(lián)想也并沒(méi)有像小米一樣建立與用戶互動(dòng)的迭代開(kāi)發(fā)。

在整個(gè)企業(yè)策略上，聯(lián)想也很少有大筆資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。相比之下，接二連三的大筆資金投入到IBM服務(wù)器、Moto的收購(gòu)，聯(lián)想依然更重視通過(guò)市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)變革。

事實(shí)上，作為一個(gè)科技類公司，聯(lián)想研發(fā)支出低得驚人。過(guò)去10年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過(guò)2%，累計(jì)投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為2014年的研發(fā)支出的一半持平。麥兜介紹：“有時(shí)候，聯(lián)想研發(fā)支出還比不上聯(lián)想從政府申請(qǐng)到的研發(fā)項(xiàng)目補(bǔ)貼。”

其實(shí)，劉軍對(duì)這些問(wèn)題很清楚。劉軍在接管移動(dòng)業(yè)務(wù)之前，就嘗試過(guò)一個(gè)“大PM制改革”。任何一個(gè)項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌，所有人匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理、所有資源由他調(diào)遣，劉軍希望以此打破聯(lián)想的束縛。甚至劉軍在美國(guó)讀EMBA時(shí)，也在研究企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其畢業(yè)論文也是以戰(zhàn)略管理為方向。但直到劉軍離職，這項(xiàng)改革也沒(méi)有落地。備受柳傳志青睞的劉軍都難有作為，遑論其他建議。

執(zhí)掌移動(dòng)業(yè)務(wù)期間，劉軍與陳文輝制定了一個(gè)新的激勵(lì)機(jī)制，拿了一大筆項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，“如果一個(gè)項(xiàng)目完成之后表現(xiàn)不錯(cuò)，那么最初參與這個(gè)項(xiàng)目的所有人，只要還在聯(lián)想，都會(huì)給你發(fā)獎(jiǎng)金。”在麥兜看來(lái)，這或許是劉軍刪節(jié)版的“大PM制”改革。

劉軍之后，接任者陳旭東延續(xù)了這一激勵(lì)機(jī)制，表示將把產(chǎn)品從立項(xiàng)到上市的每一個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人員暫時(shí)抽離成立特別團(tuán)隊(duì)，將把產(chǎn)品線凈利的20%作為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，陳旭東也提出了“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”制度。

但誰(shuí)都清楚，這種脫胎換骨的改革，怎么可能靠劉軍一個(gè)人來(lái)推動(dòng)？

類似的改革，華為、海爾、三一重工也早已進(jìn)行，任正非曾發(fā)表《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮》、《班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)》等著名文章，華為輪值CEO也均把流程改革作為最重要的任務(wù)來(lái)執(zhí)行，而在海爾、三一，也分別是張瑞敏、梁穩(wěn)根兩位董事長(zhǎng)親自掛帥推動(dòng)企業(yè)改革。即便如此，幾家公司都將這一改革視為五到十年的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

而在聯(lián)想，力挽狂瀾又重新歸隱的柳傳志似乎不會(huì)再次出山。近期接受采訪時(shí)，柳傳志也已經(jīng)拒絕談?wù)撀?lián)想集團(tuán)。那么同時(shí)擔(dān)任董事長(zhǎng)、CEO的楊元慶是否能夠帶動(dòng)聯(lián)想改革？