服務型企業的戴爾、IBM最近幾年的日子都不怎么好過。我們還看看他們吧！戴爾的盈利模式是怎樣的呢？首先是傾聽客戶意見和建議，在此基礎上挖掘出客戶的真實需要，并得到客戶認可之后，順利的實現了銷售，即獲取了銷售訂單，接下來就是根據訂單來整合產業價值鏈資源為客戶定制獨特的解決問題的方案，戴爾的直銷的盈利模式是對傳統不合理市場結構和利益格局的顛覆，具有積極的進步意義，這也直接成就了戴爾在PC 領域中領導者地位?？墒蔷褪沁@樣一家行業領導者的企業，現在日子居然過不下去了，為什么？ 再來看看IBM吧！IBM的郭士納明確的提出：創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，而不完全是技術本身，郭士納的這一主張，直接戳向了高科技型企業微軟、英特爾的軟肋（他們為客戶創造的是產品的功能價值，讓客戶不斷的去適應產品的新的功能價值，而大賺其錢），讓他們的技術優勢或者產品功能價值在IBM的解決方案面前黯然失色。IBM也由一家高科技公司向服務型企業轉型，這次轉型讓IBM再一次的對整個產業進行了“統治”?？墒悄壳暗腎BM也開始為難了，日子也不再滋潤了。為什么呢？
作為服務型的企業，他們為什么會集體的出現問題呢？這是因為企業與消費者之間的矛盾---利益格局和市場結構出現了根本性的改變，這種根本性的變化就直接將企業的經營思想以及經營思想上演化出來的經營戰略和決策、管理體系等等與客戶之間的價值需要不能夠相互適應的問題給暴露出來了，當他們之間的矛盾處在一種不可調和的狀態之中的時候，出問題的一定是企業----戴爾、IBM，而絕對不是客戶，于是在經營結果上問題就徹底的暴露了出來。
企業與消費者之間的矛盾出現了怎樣的變化呢？筆者從銷售這個環節來解釋吧！在原來，企業做銷售主要是通過兩種手段同時實施來實現和保障自身利益最大化，一是通過對傳播媒體的控制，按照自己的一直，為消費者洗腦，這是對消費者思想的控制，而實現對消費者行為的引導、控制；一是企業經營房地產的能力，經營房地產的能力本質上是對消費者消費空間的固定，是對消費者選擇權利的限制，于是企業的經營活動以及經營結果就完全處在自己的計劃與控制之中了。也就是企業主導著消費者的消費趨勢與發展方向。戴爾、IBM是在這樣的環境和背景中為它的客戶提供解決問題的方案，而戴爾、IBM的客戶主要是企業、政府、教育機構等等，而不是終端消費者。于是我們就能夠很清楚的看到戴爾、IBM的解決問題的方案是圍繞企業的計劃與控制體系展開的或者說他們的解決問題的方案是圍繞具體的事而展開的，而并不是圍繞人性與情感展開的，也就是說他們的解決問題的方案是在科學與邏輯的指導下進行的，這就將他們都不具備超越現實的能力給揭示出來了，這就是戴爾、IBM 潛在的風險，而一旦外在的環境：企業與消費者之間的利益格局和社會結構出現本質性的變化的時候，戴爾、IBM的困境也就自然的出現了。
企業與消費者之間的利益格局和社會結構出現了怎樣的根本性的改變呢？在以物為本的工業化時代，消費者的消費趨勢和消費方向完全是被企業主導著，消費者只能夠被動的適應企業提供的價值。而在目前這個以人為本的互聯網的信息時代，消費者獲取的消費信息不僅來自于企業，而且還來自于其他消費者，其他消費者一旦將自己的這種親身體驗和感受的經歷以文字、圖片的方式在互聯網上進行傳播的時候，這不僅改變了原來垂直的傳播路徑，而且還讓消費者獲取了主動選擇的權利。企業與消費者之間的垂直傳播演變成消費者與消費者之間的水平傳播之后，就將企業圍繞產品體系做文章的時代過渡到企業與消費者共同經營社會體系的時代，于是相應的思想以及其思想衍生出來的管理機制和管理架構相應的出現巨大的變化，戴爾、IBM 就是沒有關注到他們與消費者之間利益格局和市場結構之間的根本性變化，于是經營就出現問題，日子就不好過了，這實際上是時代內在的淘汰機制在懲罰他們，而他們根本看不到，相反他們還僅僅是從業務層面上做調整，而不是從消費者價值在哪里的角度看問題，這樣的調整，不僅對他們的未來于事無補，而且還耽誤了自身再次成為行業領導者的機會，這是將這樣兩家曾經優秀或者卓越的企業缺乏企業家的問題給暴露出來了，否則的話，他們就不會僅僅從業務層面上做完善、改進。戴爾、IBM會被時代內在的機制淘汰嗎？這取決于他們的決策階層看問題的能力，直到目前為止，筆者還們一看到這兩家企業的階層對時勢提出自己獨特的間接，這是否告訴我們他們已經沒有戲了呢?還是讓時間來見證吧！
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